Философские вопросы IT, обостренные пандемией
Привет! Меня зовут Алексей Миллер, я исполнительный директор DataArt: занимаюсь стратегией, финансами и много общаюсь с клиентами, правда, теперь в основном дистанционно. С 2002 года живу в Нью-Йорке.
Обычно мне приходится рассуждать о вещах вполне конкретных, но на этот раз я решил обратиться к глобальным, даже философским проблемам. Не так давно на схожую тему на DOU делился мыслями мой коллега Дмитрий Багров. В этой статье я тоже решил рассмотреть некоторые тенденции развития человечества (пожалуйста, не пугайтесь заранее!), выявленные или ускоренные пандемией. Но говорить мне, конечно, удобнее в контексте IT: распределенных команд, внедрения новых систем, динамики рынка заказной разработки.
Части текста предваряют цитаты современных философов. Не претендуя на их лавры, я постарался примерить их построения к миру, который мне знаком — инженерному сообществу. Мне кажется, задуматься о перспективах офисов, новых потенциальных клиентах, качестве IT-продуктов и суммах, которые в них вливают, полезно прежде всего менеджерам любого уровня. Последняя часть, посвященная ослаблению личных связей, относится и к инженерам.
Иллюстрация Алины Самолюк
Опустеют ли офисы на Манхэттене
Когда появились первые факс-машины, многие считали, что они «уничтожат города» — ведь обмениваться документами теперь можно на расстоянии. То же самое говорили после появления интернета. Но вот сейчас Zoom и другие программы видеотелефонии наконец действительно исполнят эти прогнозы.
Нассим Талеб
В 2020 году Нью-Йорк, по официальным данным, покинули больше 100 тысяч человек. В основном они переезжали в другие штаты, заставив экономистов и социологов беспокоиться о дальнейшей судьбе города. Философы, оказывается, в принципе заговорили о перспективах мегаполисов: зачем кому-то возвращаться, если работать и зарабатывать можно удаленно оттуда, где воздух свежее и жизнь дешевле. Нам ли не знать, что это возможно в значительном проценте случаев.
Тем не менее, думаю, предсказания, будто распределенная работа теперь будет радикально больше распределена — серьезное преувеличение. Более того, мне кажется, что, когда карантинные ограничения снимут, мы увидим сильный откат в обратную сторону. Просто потому, что существенная часть населения самых разных городов изголодалась по человеческому общению. Например, из Нью-Йорка и раньше уезжали чаще, чем из других американских городов. Но в обозримом будущем маятник, разогнанный пандемией, может качнуться обратно. Вероятно, тоже на время, но сколько продлится новый период ускоренной урбанизации?
Я думаю, что философы переоценивают тягу человека к природе и напрасно связывают отток жителей наиболее развитых городов США в сельскую местность с открытиями прошлого года. Вообще-то умные люди давно в курсе, что удаленная работа бывает эффективной. Ситуация намного проще и связана она не с внезапным озарением, а с налоговой политикой. Налоги в Нью-Йорке намного выше, чем во Флориде или в маленьком городке, неподалеку от того же Нью-Йорка. Жители соглашались их платить, потому что любили город: он давал им среду, в которой им было интересно и комфортно. При прочих равных, когда ходить все равно никуда нельзя, преимущества потускнели. Но те, кто сейчас решил сэкономить на налогах, выбирали новое место жительства «при прочих равных»: после снятия ограничений Нью-Йорк вернет себе привлекательность.
Это касается и других мегаполисов, испытавших жесткие карантинные ограничения или живущих под угрозой локдауна в случае очередной волны пандемии. Укрупнение городов — вековой тренд, и
Кто открыл для себя удаленку
Концепцию удаленной работы с инженерами, администраторами, аналитиками многие из наших потенциальных заказчиков открыли для себя еще в
Речь о компаниях с особенной корпоративной культурой или претензией на нее. О тех, кто в своей деятельности фокусируется не только на измеряемой операционной эффективности, но и на неком социальном аспекте. Например, я думаю, неслучайно аутсорсинг на Уолл-стрит распространен куда шире, чем в Кремниевой долине. Хотя и там и там его много, компании Долины больше ценят внутреннюю общность и неохотно отдают наружу творческий процесс создания продуктов. Впрочем, и на циничном Уолл-стрит, где все склонны экономить там, где это только возможно, невзирая на сантименты, есть те, кто фетишизирует собственную историю и особую форму организации.
В любом случае я убежден, что они ошибались, аргументируя недоверие к подрядчикам особенностями своих продуктов и процессов. Мы видим массу примеров, когда критически важные для бизнеса системы отдавали на аутсорс, и процент успехов и неудач в этом случае был таким же, как при разработке внутри компании. То есть суть отказа лежала в моральном, ценностном измерении.
Среди бизнесов, с которыми мы работаем или могли бы работать, таких было явное меньшинство. Но вынужденный перевод собственных сотрудников из офисов домой разрушил психологический барьер: сопротивление последних противников удаленной работы оказалось сломлено. Исключения теперь станут совсем уж редкостью. И, хотя драматического эффекта не будет, рынок в один момент увеличился, по моим ощущениям, на
Стоит ли платить аутсорсерам
Второй и потенциально более существенный процесс, конечно, запущенный вовсе не локдауном, но ярко проявившийся на его фоне — уплощение рынка. Во всяком случае, я бы назвал его так. Суть в том, что доступ к инженерным ресурсам стал очень легким, а пандемия всего лишь заострила внимание на давно понятных возможностях интернета.
Компании вроде DataArt исторически приносили пользу, обеспечивая клиентам связь с техническими специалистами. Просто какой-нибудь американской компании было неловко ходить по Крещатику с фонарем, выкрикивая: «Ищу инженера!». Это было далеко, некогда, неловко и, в теории, чревато проблемами, например, с местными властями. Сейчас все стало гораздо проще, потому конкуренция на рынке аутсорсинга так выросла.
Просто открывая доступ к инженерным ресурсам, компания приносит клиенту сравнительно мало пользы, ведь для этого есть масса других каналов. В результате, как мне кажется, ключевой компетенцией в нашем секторе становится менеджмент. Не в смысле управления людьми как такового, а в смысле способности повысить шансы на конечный успех.
Заказчики оказываются готовы платить за то, чтобы проект, возможно, сложный и рискованный, с большей долей вероятности был завершен в срок и не за безумные деньги, а качество работы было приемлемым. Весь комплекс нужных для этого мер, от технологических до полумистических, я бы и назвал менеджментом. Здесь развитие корпоративной культуры и командной общности как раз может служить одним из факторов, на которые можно опереться, повысив шансы на успех.
Осознание этого приходит тяжело, в основном путем проб и ошибок. Это касается отдельных людей, любых групп инженеров, профессионального сообщества в целом. Но больше всего клиенты хотят, чтобы кто-то достойный доверия сказал: «Мы поняли вашу проблему и сделаем все, чтобы ее решить. С нами получится лучше, чем без нас». Только почему-то дать гарантии успеха или хотя бы повысить его вероятность в полностью распределенном режиме не так просто. Именно поэтому аутсорсинговые компании и все внутренние IT-подразделения корпораций так парились по поводу офисов. Хотя уж в нашей-то среде все и раньше могли работать из дома.
Зачем все-таки нужны офисы
Я считаю, что офис, помимо удобства и чувства сопричастности для коллег, одна из негласных мер, напрямую увеличивающих шансы на успех клиентского проекта. За счет коллаборации, обсуждений, возможности подсматривать друг за другом — речь, разумеется, о способах решения технических задач и вообще best practices. Если мы сидим в одной комнате, шансов заметить момент, когда что-то пошло не так, больше. В удаленном режиме менеджмент существенно усложнился, что и делает эту компетенцию такой важной. При этом мы, менеджеры, не могли внезапно массово поумнеть.
Я думаю, что возврат в офисы, даже в некой гибридной форме, будет иметь положительный эффект как раз поэтому. Совместная работа не вполне понятным образом все-таки способствует общему успеху. Хотя не сомневаюсь, что исключений найдется много, и я далек от мысли, что от людей нужно требовать работы по графику за закрепленным за ними столом. Собственно, в DataArt такого никогда и не было.
Не слишком ли много систем и решений
Пандемия сыграла для нас роль апории: нам выпал редкий шанс вырваться из привычной рутины,
остановиться и подумать, куда идти дальше.
Эндрю Таггарт
Уверен, многие поспорят, но мне эта фраза нравится. Задумавшись о том, что такая остановка могла открыть нам, я поймал себя на мысли о деньгах, которые вливаются в IT. Их ужасно много, и этот шквал постоянно увеличивается. После вынужденной паузы в середине
Представьте, что однажды условный бизнес, который все это оплачивает, задаст вопрос: «Ребята, мы сливаем все деньги в IT. Дальше так жить нельзя. Нельзя ли получить от вложений большую отдачу?». И все IT-менеджеры, привыкшие, что на семь бед один ответ и он о том, что еще нужно купить или заказать, вдруг услышат: «Денег нет. А может, есть, но мы больше не дадим».
Внезапно не программисту, команде, отделу или компании, а всей индустрии придется за те же деньги делать больше или за меньшие делать столько же, сколько раньше. И если какие-то мыслительные ресурсы карантин кому-то высвободил, я бы предложил задуматься об этом. Мусорных решений слишком много: сбалансировать это на глобальном уровне невероятно трудно, но и вечно наращивать их общий объем такими темпами нельзя.
Можно ли сохранить секреты внутренних систем
На фоне пандемии ярко проявился разрыв между внешними и внутренними IT-системами. Что такое внутренняя система? Все привыкли, что это нечто рабочее, но очень страшненькое и своеобразное — ведь посторонний человек все равно никогда не сможет ее оценить. Другое дело — система внешняя: она вылизана, интуитивно понятна и всегда выглядит как умный интерфейс. Сейчас граница между двумя этими мирами стирается. Не только потому, что мы уже привыкли подключаться к внутренним системам за пределами офиса. Скажем, команды клиентов и подрядчиков оказались так тесно переплетены, что в некоторых случаях различия оказываются условными.
Поэтому формулу «для внешнего мира — как надо, для себя — абы как» придется пересмотреть. Это отразится и на нас, ведь мы нередко создаем внутренние системы для компаний-клиентов. Обычно считается, что в этом случае можно меньше беспокоиться о безопасности (все свои) и user experience (на работе людям придется пользоваться тем, что выдали). Если пользователей не больше сотни, можно и насчет правильной архитектуры на слишком заморачиваться, все равно больших нагрузок не ожидается.
Я, конечно, утрирую, но в целом согласен, что любую систему нужно делать, как будто это Google. C миллионами пользователей, говорящими на разных языках и выдвигающими разные требования. Никто не знает, как сложится судьба продукта в дальнейшем, не решат ли его открыть для пользователей или продавать другим компаниям из той же сферы. Вопрос в том, как предусмотреть такую возможность, с одной стороны, не требуя вложений уровня Google, с другой — убеждая клиентов, что внутренние системы в целом должны подорожать. И это еще одна тема, чтобы серьезно задуматься.
Думаю, для инженеров сближение внутренних систем с внешними — новость скорее хорошая: они не только дороже, но и сложнее, хитрее, интереснее. Хотя мир сейчас так устроен, что хорошей для инженеров может стать едва ли не любая новость. Потому что на все проблемы стандартным ответом становится создание новой IT-системы. И в том, что это само по себе здорово, я как раз не уверен: далеко не на все вопросы можно ответить с помощью программирования.
Узнаем ли мы друг друга при встрече
Главный результат эпидемии — ускорение уже имеющихся социальных «мутаций»,
в частности, устаревание человеческих отношений.
Мишель Уэльбек
Думаю, в мире IT проблема утраты человеческих контактов стоит еще острее, чем за его пределами. Людям, погруженным в технологии, действительно бывает трудно договариваться — наверняка вы встречали немало коллег, которые предпочитают компьютер живому собеседнику. Пожалуй, пандемия ситуацию только ухудшила, хотя сложности в общении всегда снижали эффективность работы.
Способность договариваться и вообще нормально контактировать с другими людьми напоминает мышцу, которая нуждается в постоянной тренировке. Я подозреваю, что невозможность ездить в командировки к клиентам — большая проблема, да и ограничение личного общения внутри компании, но в разных городах и странах, тоже. Ни один проект у нас от этого не развалился, но это не значит, что мы нашли адекватную альтернативу встречам лицом к лицу. Более того, опасаюсь, что нормализация этой ситуации напоминает затишье перед бурей. Как это аукнется в будущем — не DataArt, всему IT-миру, а может, и всему человечеству — пока неясно.
Мне кажется, что коллективной задачей станет поиск мозгового тренажерного зала, который позволит форсировать общение. Не исключаю, что придется себя заставлять. В этот момент профессиональные фасилитаторы и даже аниматоры, над которыми мы в целом склонны немного посмеиваться, могут оказаться ужасно востребованы. Я бы даже не боялся здесь немного переборщить, просто чтобы вернуть той самой мышце эластичность. Инвестиции в восстановление — личные и корпоративные — должны окупиться.
Думаю, пандемия, карантинные ограничения, переход на удаленку не изменили глобальных трендов. Только ускорили или замедлили некоторые из них. Я склонен считать, что человечество вообще не так сильно испугалось самого COVID-19. Трагедий много, но само ощущение того, что шансы выздороветь, даже если ты заболел, в целом неплохие, скорее успокаивает. Может, даже слишком. Однако благодаря неопределенности повседневной жизни (не закроют ли школы? Не отменят ли рейсы? Не придется ли оставаться дома весь следующий месяц?) общий объем стресса чрезвычайно возрос. Мегаполисы и рынок продолжат расти, офисы не опустеют, а всего лишь станут менее людными, даже качество задач, которые придется решать, скорее всего, будет выше. Но главное на фоне выхода из кризиса не забывать друг о друге. И задуматься о глобальных проблемах иногда тоже не будет лишним.
