Как давать обратную связь
В практическом менеджменте я уже восемь лет. Если брать ещё и теоретический — 12 :) Под менеджментом подразумеваю управление (людьми, проектами, «регионами») и его тонкости. Так вот, профессиональный менеджер знает, что для эффективного управления командой нужна регулярная обратная связь. На языке поколения Y — фидбэк.
И вот спустя восемь лет на одной из последних серий моих «ван ту ванов» осознала, что многие люди до сих пор воспринимают обратную связь как вызов на ковер. На вопрос «Как часто ты получаешь фидбэк от руководителя?» в ответ получаю: «Когда я нафакапил в последний раз, мой менеджер вызвал меня на 1:1...» В такие моменты чувствую всю управленческую боль.
Безусловно, здесь большую роль играет этап развития компании. Чаще образованный менеджмент встречается на этапе «Расцвет» компании, а не этапах «Младенчество» и «Юность» (по Адизесу).
Образованность менеджера не равно десять лет опыта работы менеджером. Частая история: руководитель уверен, что дает регулярную обратную связь каждому члену команды, а вот сами сотрудники что-то не припоминают такого.
А многие ли помнят, что правильный фидбэк — это один из сильнейших пассивных инструментов нематериальной мотивации?
Иллюстрация Алины Самолюк
Почему так важен фидбэк
Как HR-менеджер, я регулярно сталкиваюсь с процессом удержания сотрудников. Часто слышу от специалистов про то, что «там лучше», потому что там есть команда, есть поле для развития, смена обстановки и так далее.
Да, я умышленно не прописала здесь классические причины увольнения: «Доход и соцпакет». Почему? Соцпакет сейчас плюс-минус везде одинаковый. А если вашему сотруднику предложили на порядок больше, значит процесс пересмотра дохода в вашей компании не прозрачный или вы просто экономите на людях в надежде, что они не знают про вкладку «зарплаты» на DOU. Если сотрудник вам действительно важен, то компания предусматривает такие моменты, ориентируясь на рынок. А если человек просто решил манипулировать с помощью офера, то, возможно, ваши ценности разные и действительно лучше прощаться.
Что касается тирады про сплоченную большую команду и развитие — это звоночек задать мой любимый вопрос: «А как часто ты получал фидбэк от менеджера?». Ведь «большая команда» — это про процессы, коммуникации, планы развития проекта, а значит и про развитие каждого члена команды. А развитие без обратной связи невозможно. Подумайте об этом.
Однажды ко мне обратился менеджер проекта и поставил в известность, что сегодня они с заказчиком дадут ноутис на увольнение одному из разработчиков команды. Причина — низкий перформанс. Просто человек играет в онлайн-игрушки по два часа в день вместо работы у всех на глазах и не стесняется этого. На мой вопрос «А знает ли сам разработчик о том, что его работой недовольны и это критично?» ответили, что со специалистом неоднократно говорили об этом и он в курсе.
Как вы уже догадались, на exit-interview выяснилось, что разработчику пару раз в курилке намекали о том, что его результаты хуже остальных, а на обеде подшучивали всей командой про его успехи в онлайн-сражениях.
Мораль: фидбэк должен быть четким и прозрачным. Оба участника процесса должны осознавать причины и последствия. А основные договоренности обязательно подкрепляются follow-up. Чтобы потом не оказалось, что кто-то плохо намекает, а кто-то плохо догадывается.
Как доносить фидбэк
И все-таки давайте по порядку. Фидбэк — это форма обратной связи. Речь о той, что применяется руководителем для донесения сотруднику отклика о качестве его работы.
Два золотых правила, о которых мы постоянно забываем:
- «Хвалим прилюдно, ругаем с глазу на глаз». Это как «Отче наш» в коммуникациях. И для сотрудников, и для детей, и для второй половины. Многие слишком буквально понимают это правило и считают, что тет-а-тет надо только ругать, а хвалить не надо. Так вот — надо. Обязательно. Но об этом чуть ниже.
- Оцениваем действия и профессионализм, а не личность. Например: «Маша, ты у меня такая умничка! У тебя KPI 110%». Сравните: «Маша, ты HR c уникальными организационными скилами, ты заонбордила 10 новых сотрудников за два дня. Отлично сработано. Так держать!».
Чувствуете разницу? В первом случае мы оцениваем Машу, как бабушка хвалит внученьку. Если вы не ее бабушка и речь все-таки про рабочие процессы, то так делать не стоит. Для профессионала это звучит более чем оскорбительно.
Но это далеко не все.
Форма фидбэка
Форма отображает общее понимание встречи 1:1. А именно:
- регулярность (календарь «ван ту ванов» менеджера с каждым членом команды, один раз в месяц считается оптимальным показателем);
- продолжительность (одного часа достаточно, чтобы проговорить все нюансы при условии, что митинги регулярные. Для встречи один раз в год 60 минут явно будет недостаточно);
- структура (озвученная, а значит понятная обеим сторонам: цель, основная тема, блоки вопросов, которые планируются к обсуждению, правила поведения на встрече и так далее).
Важная рекомендация: если вы хотите получить максимум пользы от мероприятия, рекомендую не использовать рабочий кабинет или привычный формат Skype-колла. Используйте более дружескую обстановку.
Если вы в офисе, то идите в зону отдыха, на кресло-мешок, диван, чай-кофе, кальян. Прогулка вокруг офиса — отличный вариант, который располагает к более доверительной беседе. Только помните про конфиденциальность беседы и минимизируйте присутствие посторонних людей в радиусе двух метров.
Сложнее в режиме ремоута, ведь IT-шники люди простые, и, как правило, Skype-колл формальный от неформального разграничить непросто — эмоциональный контекст остается напряженным. Обязательно проговорите, что «чай, кофе, печеньки» на звонке приветствуются, начните со small talk. Показать любимого питомца или новую настенную картину раньше казалось нелепым, а сегодня это сближает и настраивает на доверие. Про конфиденциальность: напомните сотруднику, что в комнате он должен находиться один, ведь даже самый доверенный человек (супруг, например) будет смущать и отвлекать вас двоих.
Если кто-то из вас, прочитав про доверительную атмосферу, подумал, что проговорить целый час про личную жизнь, увлечения и хобби — это эффективный «ван ту ван», то это не так. Все-таки 1:1 — это рабочее мероприятие, направленное на подачу обратной связи. Во-первых, человек ожидает получить некоторую оценку своей деятельности. Во-вторых, «поговорить о том о сем» расценивается как неуважительное отношение к рабочему времени самого сотрудника, теряется осознание важности встречи.
Содержание фидбэка
Оно все-таки гораздо важнее формы. Фидбэки бывают разные. Классификаций почти столько же, сколько и менеджеров, которые когда-либо писали рукописи про обратную связь :) Возьмем основные:
- положительные;
- негативные (ака отрицательные);
- конструктивные;
- развивающие и так далее.
Золотая середина
Опыт показывает, что всегда должен быть баланс: в 80% случаев использовать конструктивную или развивающую обратную связь. Исключительно в личной беседе. Так называемые 1:1.
И в 20% — положительную (абсолютная похвала). В присутствии остальных членов команды или при подчиненных, если речь про руководящую должность. Не забываем применять золотое правило № 2. С глазу на глаз похвалить тоже можно, а еще лучше вместе с материальным подтверждением (выходной, короткий день, премия или то, что может предоставить компания в конкретном случае).
Если вы подумали, что есть опасность перехвалить человека, то нет.
Что происходит, если следовать этому правилу:
- повышается ценность сказанного;
- удаётся выделить действительно сильные качества человека. Не смазывая их с общими фразами типа «Молодец, как всегда». Или еще хуже «лайк» на сообщение с отчетом — это точно не обратная связь. И прочий белым шум, который человек перестаёт воспринимать уже после третьего месяца работы.
Если с положительным фидбэком примерно понятно, то конструктивный чаще читается как «негативный», что в корне неверно.
Формула конструктивного фидбэка: похвала + озвученные проблемы и варианты их решения + похвала (мотивация и вера в успех).
Похвала
Это не завуалированная повсеместная критика и точно не заискивание перед поркой. Это возможность показать, что менеджер не мудак и замечает, как много процессов и задач выполняется классно и в срок, несмотря на обстоятельства. Каких достижений добивается сотрудник и как он растёт на глазах — используем примеры из ближайшего прошлого.
И если вы скажете, что нет поводов для похвалы, то вопрос к вам. Один из вас не на своём месте. Уж простите за прямоту.
Проблемы и варианты их решения
Мы озвучиваем действия, которые стоит откорректировать. Показываем причинно-следственную связь. И уж точно не оцениваем личность человека по его проступку.
Сравните сами: «Ты разговариваешь как истеричка» или «Давай попробуем в следующий раз в подобных ситуациях выбирать слова без эмоциональных оттенков». Конечно, я утрирую, но так нагляднее.
Не забываем вместе подумать над тем, как сгладить текущую ситуацию. И как можно избежать подобного факапа в будущем. Вместе — это значит дать возможность сотруднику проявить свою фантазию и уже потом дополнить своими идеями. Прописать себе в блокноте на будущее как урок.
Похвала aka мотивация
Продемонстрируйте, что вы не сомневаетесь в том, что у человека все получится. Иначе зачем бы вы тратили на него столько своего времени? «Если менеджер верит в меня, то я точно это смогу. Я не подведу, если в меня поверили». Мы и правда часто ориентируемся на взгляд со стороны, и здорово, если нам это помогает стать лучше и профессиональнее.
Эта публикация посвящается не только руководителям, но и сотрудникам. Чтобы вы вместе были on the same page. И ни в коем случае не искали в фидбэках манипуляцию или заискивание. Поверьте, ваш менеджер очень старается для вас, раз пришёл с конструктивом, а не устроил прилюдно порку. Особенно эпично, если после 1:1 вынес эту порку на общее собрание с командой.
Родителей не выбирают. А вот руководителя выбирать надо обязательно. Не даром говорят: «Уходят не из компании, уходят от руководителя». Подумайте об этом.
