Як це - працювати у Microsoft, GoDaddy, Tableau та чому бонусні акції компаній - це "золоті кайдани". Історія розробника з 20-річним досвідом
У першій частині інтерв’ю Олександр Головатий розповів DOU про свій старт кар’єри в ІT: навчання та роботу в українських компаніях.
У цьому інтерв’ю йдеться про особливості роботи в американських ІТ-компаніях: Microsoft, GoDaddy, Tableau. Олександр розповідає про те, чому у великій компанії розробник мусить бути помітним (visibility), про «золоті кайдани», співбесіди та риси українського менталітету.
Робота у Microsoft: «В Україні я працював розробником, однак в Microsoft мене взяли на роль тестера»
Переїзд, організований Microsoft, був дуже комфортний. У компанії усе зробили самі: оформили візи (H1B для мене та H4B для дружини), придбали квитки. Ми сіли в літак і прилетіли в Штати. Одразу в аеропорту нам дали машину. Чесно кажучи, я цього не очікував: водійські права ми мали, але кермувати не дуже вміли. Якось ми виїхали на freeway й тоді вперше в житті побачили швидкісну трасу, якою вона має бути.
На місяць чи два нам винайняли житло в Редмонді, на кілька місяців — машину, дали страховки, усе необхідне. Та все одно перші місяці виявилися непростими. Багато сил і нервів пішло на те, щоб знайти житло. Складно було з англійською. На робочих мітингах я переважно мовчав, а далі підходив до тімліда і про всяк випадок підтверджував, чи правильно зрозумів усе, що обговорювали. Спочатку втомлювало й те, що цілий день навколо тебе спілкуються англійською, навіть якщо не прислухатися і не заглиблюватися у кожну фразу.
З першого дня роботи в компанії Microsoft подає документи на грін-карту для усієї сім’ї співробітника. Грін-карту ми отримали за чотири роки. Тепер, мабуть, усе відбувається трохи по-іншому. Пам’ятаю, що через три з половиною роки в Microsoft нам порадили перестартувати з документами: скасувати й по-новому подати їх на розгляд. Через зміни в законодавстві, схоже, деякі процеси загальмували. Усім далі займалася компанія, нам треба було лише дати відповідь: чекаємо чи погоджуємося на те, щоб запустити все спочатку. Ми вирішили перезапустити процес і вже за пів року отримали грін-карти.
В Україні я працював розробником, однак в Microsoft мене взяли на роль тестера, я на це погодився. У першому проєкті я займався новим продуктом, тоді випускали його першу версію. Я побачив, як планують великі продукти — з нуля аж до релізу першої серії. Ми пройшли всі етапи: дизайн, проєктування, програмісти писали код, тестери розробляли тест-плани.
Microsoft, як і будь-яка велика компанія, має дивізіони — великі підрозділи. Підрозділ, у якому я почав працювати, називався Server Tools and Operations. Він займався інструментарієм для серверів. Продукт, який ми готували, мав назву System Center Service Manager.
Нам, розробникам і тестерам, докладно пояснили, чому ми робимо цей продукт: який обсяг ринку, скільки там грошей, скільки зможемо заробити, коли реліз тощо. Розказували, які є конкуренти та в чому наші переваги. Тут я вперше побачив, що співробітникам так розгорнуто все розповідають.
Ми розробляли продукт понад рік, це був довгий процес. Після того як випустили його, я почав дивитися інші вакансії у Microsoft. Хотів перейти на роль девелопера і працювати в іншому проєкті, більш цікавому для мене.
У Microsoft не можна просто перейти з одного проєкту в інший. Співробітник має пройти той самий цикл співбесід, що й люди зовні — ті, що прийшли з будь-яких інших компаній. Співробітникам Microsoft навіть трохи складніше: до них вищі очікування, іноді на інтерв’ю дають дуже складні задачі. Та загалом усе так само, як з іншими співбесідами: можна подаватися одночасно в кілька команд, обирати, що найбільше підходить.
Microsoft — дуже велика компанія. Лише в Редмонді у них кілька десятків будівель, крім того, є багато офісів у сусідніх містах. Microsoft має свій автобусний парк, власні автовокзали, тому їздити на різні співбесіди зручно.
У мене була спонсорована робоча віза, тобто записана на Microsoft. Якби я йшов працювати в іншу компанію, треба було б, щоб новий роботодавець спонсорував візу. З цим складно, займатися візами мало хто хоче. Якби я перейшов у Microsoft на позицію менеджера, проджект-менеджера, також треба було б отримувати нову візу. З тестера на розробника міняти роль у компанії можна, бо обидві спеціальності інженерні.
Коли я вирішив переходити в інший проєкт, Microsoft активно вкладалася у пошукову систему Bing. У компанії планували зробити Bing конкурентом Google. Технологічно вона не поступається Google, але з часом стало зрозуміло, що стати його конкурентом не так просто. Я подався в Bing, пройшов співбесіди й працював там уже розробником. За кілька років знову вирішив змінити проєкт і перейшов у Windows Phone.
Оцінювання співробітників у Microsoft: «Якщо не робиш чогось помітного, це означає, що тебе немає»
У Microsoft, як і в інших великих IT-компаніях, кажуть, що вони наймають найкращих фахівців з усієї планети й працювати в такому оточенні — додатковий бонус. До певної міри це правда, у всіх командах, де я був залучений, поруч були дуже розумні й досвідчені люди, в яких можна повчитися. Та є і певна конкуренція серед співробітників. У всіх великих компаніях є системи рев’ю, оцінювання роботи фахівців. У Microsoft це система ранжування.
Як це працює? Менеджер кожної команди складає список людей у певній послідовності: хто найкращий у команді, хто трохи гірший тощо. Потім зустрічається з іншими менеджерами свого рівня, і вони разом ранжують фахівців між командами. Там уже можуть бути ситуації, коли один менеджер вважає людину зі свої команди найсильнішою, інший менеджер — людину зі своєї. Їм треба якось домовитися. Якщо є сильний співробітник, але його не знають інші менеджери, не знають, чим він займається, чи зробив щось важливе для компанії — шансів отримати гарне рев’ю немає. Яким би геніальним ти не був, якщо не робиш чогось помітного (це називають visibility) — це означає, що тебе немає.
Це проблема, особливо у великих командах. Тому працівники намагаються якось себе рекламувати: робити щось додатково, знаходити і розв’язувати такі проблеми, щоб про них дізнавалися інші. Іноді це здається навіть нелогічним. Скажімо, співробітник береться за додаткову роботу, щоб «зростати» в компанії: вирішує виправляти всі баги, про які знає. Він виправляє помилки, клієнти щасливі, усе добре. Але настає час рев’ю, і виникає питання: «Що цей співробітник робив?». Менеджер каже, що виправляв помилки. Ну, це зрозуміло, добре, усі їх виправляють. Але що він зробив особливого? Виходить, що, по суті, нічого. Та якщо він переробив кнопку «пуск» із зеленої на синю — о, це інша річ: такі зміни усі бачать, про них знають, це круто.
Одна з метрик успішної роботи менеджера — це те, що люди в його команді професійно зростають, переходять на вищі рівні. В Microsoft рівні починаються з L59. L59 та 60 — це, по суті, джун (SDE),
Є різні жарти про те, як організовані великі ІТ-компанії. Про Microsoft жартують, що це купа банд, які воюють між собою. Десь так воно і є. Найбільше грають у корпоративні ігри менеджери на середніх ланках компанії: вони борються за бюджет, змагаються, щоб не взяти собі роботи, яка не принесе користі для рейтингу, і забрати ту, що буде найбільш помітною. Буває, що якась команда мовчки виконує роботу іншої, а потім просто показує, якщо в неї вийшло краще. Відповідно претендує на більший бюджет, вищі зарплати.
Кожні два чи три роки в підрозділах проводять так звані реорги. Змінюють, переробляють структуру команд. Якась частина завдань переходить іншій команді, з’являється щось нове. У цьому теж бувають негативні моменти. Скажімо, я працюю в команді, яка займається цікавим проєктом. Докладаю зусиль, вкладаюсь у нього. Але відбувається реорг, і цю роботу забирають. Тепер ми просто підбираємо те, що не встигають зробити інші, власного проєкту не маємо. Усі розуміють, що з такою роботою рев’ю буде поганим, і команда поступово розбігається. Щось схоже відбулося, коли я працював у Bing, тому після реоргу почав шукати інший проєкт.
На жаль, немає досконалого способу вимірювати продуктивність людей у великій компанії. Щоб рухатися вперед, не застрягати, не гнити зсередини, компанії мусять впроваджувати системи рев’ю. В Microsoft це так, в інших великих компаніях — по-іншому, але в кожній системі є свої мінуси.
Усе, що я побачив у Microsoft зсередини — дуже цікавий і корисний досвід для мене. Я був співробітником компанії шість з половиною років. Коли працювати в Windows Phone стало не дуже цікаво, вирішив не шукати іншу команду в компанії, а подивитися назовні.
У GoDaddy: «Робота вимірюється тим, скільки вона принесе грошей. Це єдине, що мені не подобалося»
Після Microsoft я перейшов працювати в GoDaddy. Ця компанія — лідер у своїй невеликій ніші. Вона продає домени, хостинг, робить електронну пошту, конструктори для сайтів тощо. GoDaddy володіє 60% чи й більше DNS-серверів. Якщо щось станеться з їхнім дата-центром, більш ніж половина сайтів у світі припинить працювати лише тому, що люди не зможуть отримати до них доступ.
Я працював у проєкті е-commerce. В компанії кажуть, що у них найбільший e-commerce на планеті: вони підтримують найбільшу у світі комбінацію ринків, валют і платіжних методів. Тобто практично будь-де можна платити будь-чим. Цей проєкт особливий тим, що в ньому усе доволі просто, але «усього» дуже багато. Якщо намалювати архітектуру, у ній буде кількасот елементів. Тримати всю картину в голові не може жодна людина. Щоразу, коли щось відбувається не так, лише зрозуміти, де не так і чому не так — складно.
Відомо, що засновник компанії наймав на роботу людей поступово, команду за командою. Коли з’являлася ідея чи потреба створити щось нове, формував нову, і компанія поступово зростала. В певний момент у GoDaddy були вже всі технології, які лише можна собі уявити. Кожна команда писала своєю мовою, це створювало повний хаос. Коли інвестори купували компанію, вони подивилися на внутрішні процеси, вжахнулися і вирішили їх уніфікувати — щось переписати, переробити. Частиною цієї роботи займався і я.
Оцінювання співробітників у GoDaddy було не індивідуальним, а на рівні команди. Звісно, така система теж неідеальна. Люди, які працювали краще, намагалися перейти в кращі команди. Окремо групувалися сильніші та слабші співробітники, колективи час від часу треба було перетасовувати.
Понад те, оцінювання складалося з двох частин: оцінювали команду та окремо всю компанію. Відповідно і бонус, який отримували співробітники, складався з двох частин: 50% — досягнення команди, 50% — досягнення компанії. Компанію оцінювали акціонери. Вони могли сказати, що GoDaddy свої фінансові цілі виконала на 90%, тому працівники отримають лише половину премії. Навіть якщо команда зробила все ідеально, люди отримували 75% бонусу: 50% за командну роботу + 25% за досягнення компанії.
У GoDaddy мені подобалося. Там було багато свободи, було цікаво й легко працювати. Та це не софтверна компанія. Пріоритети там спрямовані на отримання прибутку. Коли в такій компанії планують роботу, дивляться на маркетинг і на те, що каже фінансовий відділ. Якщо цілі не технічні, не диктуються логікою продукту, у програмістів виникає відчуття, що вони роблять не те, що треба. Ми додаємо щось у продукт, у сервіс, але це не те, що варто було б додавати. В продукті є проблеми, які дорого нам обходяться, недосконалі частини, які треба було б переробити (чи доробити), та робота вимірюється тим, скільки вона принесе грошей. Це єдине, що мені не подобалося тут. З часом я збагнув, що знову хочу в компанію, яка розробляє софт, а не продає сервіс. У GoDaddy я працював три роки.
Розробка програм для аналізу даних у Tableau: «Дуже приємно відчувати, що робиш щось корисне для людей»
У травні 2017 року я почав працювати у Tableau. У цій компанії розробляють програмне забезпечення для аналізу даних. Ідея продукту в тому, що людина може під’єднати будь-які джерела даних і побудувати щось візуальне, що дає змогу аналізувати ці дані.
Скажімо, раз на місяць у великих компаніях публікують звіти. Зазвичай є люди, які займаються даними (наприклад, адміністратори баз даних), і є ті, хто розуміє, що ці дані означають. Іноді для аналізу даних треба щось змінити, дати завдання зробити інший звіт. Усе це може зайняти багато часу. Програми Tableau усувають всі технічні труднощі, тож фахівці, які розбираються в даних, можуть легко і швидко самі готувати потрібні звіти.
Єдиний і основний конкурент Tableau — Microsoft BI. Microsoft BI безкоштовний, іде разом з Azure. Продукт Tableau, якщо брати для десктопу, коштує $2,5 тис., одна копія. Передплата на місяць — $70. Утім люди купують цей продукт.
У Tableau приємно працювати: немає напруження, гонитви, додаткових робочих годин. Співробітники досить розслаблені. Приємно отримувати відгуки від користувачів. Люди пишуть, що продукт Tableau їм реально допомагає. Робота, яку вони раніше виконували тижнями, займає хвилини. Користувачі програми працюють у різних сферах. Наприклад, займаються медичними дослідженнями. Тепер вони не мусять боротися з технічною частиною, легко пробують різні варіанти, шукають потрібне відображення даних і можуть бачити щось у цих даних. Класно відчувати, що робиш щось корисне для людей і суспільства загалом. Не в кожній роботі є такий зв’язок з клієнтом і не завжди прямо конвертується те, чим ти займаєшся, у реальний результат для людей.
У 2019 році компанію Tableau купила Salesforce, велика софтверна компанія. Тепер Tableau — частина Salesforce.
Коли я прийшов працювати сюди, оцінювання співробітників було неформальним, ним займався лише менеджер команди. Після того як Tableau увійшла в Salesforce, ці процеси почали поступово змінюватися.
Золоті кайдани: «Скажімо, людина вирішує іти в іншу компанію, та якщо тепер звільниться, не отримає акцій на $300 000»
Бонуси, які отримують люди в американських ІТ-компаніях — це гроші та акції компанії. Бонусні акції видають «порціями», їх не можна отримати всі зразу. Зазвичай виплату акцій ділять на кілька років (наприклад, на 4 роки) і видають частинами, раз на квартал.
Коли співробітник переходить на вищий рівень у компанії, звісно, починає отримувати вищу зарплату. Та що важливіше — у нього збільшується кількість бонусних акцій. Щороку вони додаються. Відповідно після кількох років роботи, особливо якщо вони були вдалими, у фахівця назбирується багато акцій. Якщо він йде з компанії, то втрачає усі накопичені (але ще не отримані) акції.
Скажімо, людина вирішує влаштуватися в іншу компанію, та якщо зараз звільниться, не отримає акцій на $300 000. Якщо залишиться, протягом чотирьох років зможе забрати їх. Тож продовжує працювати в компанії, але за п’ять років розуміє, що вже втратить $800 000, якщо звільниться. Цю ситуацію називають «золотими кайданами», бо співробітник начебто й хоче, але не може піти з компанії.
Майже усі великі ІТ-компанії мають таку систему. Коли я влаштувався в Tableau, мені дали доволі багато акцій компанії. Але їх поділили на чотири роки, першу «порцію» видали за рік, потім стали видавати раз на квартал.
Дивіденди з акцій в більшості компаній не платять. Наприклад, в Amazon всі отримані гроші вкладають у розвиток компанії. Apple теж довго не платила дивідендів, бо була в мінусі. В Microsoft платять дивіденди. Та більша цінність акцій в тому, що коли в компанії усе добре, то їхня ціна зростає, їх можна продати та отримати велику суму (з якої, звісно, треба сплатити податок). З часом, за кілька років роботи, акцій може набратися значно більше, ніж зарплати.
Крім того, є такі програми, як ESPP (employee stock purchase plan, або програма купівлі акцій для працівників). У кожній компанії ця програма зроблена по-своєму, але її суть в тому, щоб співробітники могли придбати акції компанії за ціною, нижчою за ринкову. Зазвичай це влаштовано так: ти відраховуєш певні кошти із зарплати (можна до 5% чи до 15% — як у якій компанії), за квартал набирається певна сума, і в останній день кварталу тобі купують акції компанії на цю суму зі знижкою 10%. Їх можна продати того самого дня, і отримати +10% до суми, вкладеної у акції за квартал. Акції можна залишити, з часом накопичити й продати вже тоді, коли вони значно подорожчають. У деяких компаніях роблять по-іншому: розглядають ціни на акції за певний період і продають співробітникам їх за найменшою ціною, яка була тоді (на його початку, в кінці чи в будь-який інший день). Якщо акції компанії зростають, якщо ними торгують на ринку — ця програма може бути доволі вигідною.
Звісно, так буває не завжди. Коли я прийшов працювати в GoDaddy, акції компанії ще не продавали на фондовому ринку. Лише через рік після того, як я влаштувався, вони вийшли на IPO, перший публічний продаж. Були люди, які працювали в компанії вже 15 років, у них були опціони — «віртуальні акції», яких насправді ще немає. Якщо людина звільнялася, жодних акцій не отримувала (оскільки акцій ще немає, то й отримати їх неможливо).
Та в GoDaddy мені з цим пощастило. На старті я отримав доволі багато «віртуальних акцій». Через рік компанія вийшла на IPO, і акції почали зростати (їх виставили на ринок, скажімо, по 20$, а за рік вони коштували 40$). Щось схоже було і з Tableau: мені дали акції, коли вони були по 50$, а за місяць уже стали по 100$. Потім Tableau купила компанія Salesforce, і ціна акцій збільшилася до 160$. На той час у мене вже набралося трохи акцій, тож вийшло з цим вдало.
Прибуток з акцій не гарантований. Бувають опціони, буває, що акції не зростають у ціні, а падають. Саме тому компанії FAANG такі цікаві для людей. Там фахівці отримують не лише гроші, а й акції, які дорожчають. Якщо десять років тому акції Amazon коштували 100$, а тепер понад 2000$, то можна порахувати, що деякі люди, звичайні програмісти, які там працюють, уже сьогодні можуть бути мультимільйонерами. Зрештою, як і в Microsoft, — серед тих, хто багато років працює в компанії.
Коли я йшов з Microsoft, продав свої акції, тому що ми купили будинок. Та я міг не робити цього, а чекати, поки вони подорожчають. Проданих акцій якраз вистачило на 20% першого внеску, на решту — 80% вартості будинку — ми брали кредит.
Життя в Штатах: «Українці відрізняються тим, що заздалегідь мають критичне ставлення до будь-чого»
Я зрозумів, що мені подобається жити в США вже за кілька тижнів після переїзду.
Ми досі виплачуємо кредит за будинок. Кредити на 30 років лякають, та коли в сім’ї двоє людей працюють, це не така вже й проблема. Крім того, кредитування в Штатах працює давно, воно надійне й дешеве. Теоретично ми могли б вже повністю виплатити будинок, але у цьому немає сенсу: краще вкласти ті гроші, скажімо, в акції. Тоді гроші зароблятимуть більше, ніж становить сума відсотків за кредит. Єдине, що з акціями інші ризики: кредит все одно доведеться виплачувати, а вкладення можуть і не принести прибутку.
Звісно, є різниця в менталітеті й це видно в роботі. Українці відрізняються тим, що заздалегідь мають критичне ставлення до будь-чого. Коли хтось пропонує якесь рішення чи обговорює певну проблему, наша перша реакція — сказати, що все неправильно або «почекайте-почекайте, зараз я знайду, де тут проблема». Іноді я відверто кажу колегам, що через культурні відмінності у мене автоматично виникає схожа реакція. В інших культурах є свої особливості: наприклад, заведено з усім погоджуватися, щоб не створювати конфліктів. А потім просто не виконувати завдання, бо воно неправильне, та не казати про це нікому.
Американці теж доволі прямолінійні в плані роботи, але по-іншому, ніж ми. Вони можуть розкритикувати результат роботи, сказати, що це не підходить, бо зроблено не на належному рівні. Та уникають персональної критики.
На рев’ю мені часто кажуть, що я дуже прямолінійний, але, як правило, це цінують. Буває, люди соромляться ставити питання, казати, що чогось не розуміють або вважають щось неправильним. Коли в команді є людина, яка завжди озвучує те, що думає (в технічному плані), це робить життя трохи легшим для інших. Колеги можуть приєднатися, сказати, що мають такі самі зауваження. Якщо правильно використовувати цю особливість, вона стає корисною.
До речі, така риса менталітету помітна на співбесідах. Коли інтерв’ю проводять люди із пострадянським бекграундом, вони наче намагаються показати, що як спеціалісти не слабші за тебе. Не знаю, як тепер, та у той час, коли я працював в Україні, на інтерв’ю тебе питали доти, доки не знайдуть чогось, чого ти не знаєш.
Пригадую ситуацію, коли інтерв’юер дуже довго проводив співбесіду: ставив і ставив питання щодо С++. Я на все відповідав. Далі він попросив почекати, вийшов, привів колегу, і вони вже запитували удвох. Коли нарешті я на щось не відповів, інтерв’юер полегшено видихнув і запропонував поговорити про зарплату. На традиційній американській співбесіді цього немає, просто дають алгоритмічну задачу і хочуть її обговорити з тобою.
На співбесідах в американські провідні ІТ-компанії не питають про нюанси мов, бібліотек, як робити щось у Java абощо. Людей наймають не за знання технології, а за вміння розв’язувати проблеми. Можна прийти в проєкт, там буде Java, однак за пів року вирішать усе переписати на Go, С++ чи взагалі закрити цей проєкт і перевести співробітника на інший, де пишуть на Python. Сенс співбесіди в тому, щоб зрозуміти, чи може фахівець розв’язувати проблеми та знаходити рішення. Коли я прийшов працювати у перший свій проєкт в Microsoft, був дуже здивований, що мене взяли саме туди: жодна з технологій, які там використовували, мені не була знайома або була дуже мало знайома. Коли сказав про це тімліду, він відповів: «Ну ти ж пройшов співбесіду в компанію. Значить, достатньо розумний, щоб усе вивчити та використовувати».
Важливо на співбесіді показати не лише правильно розв’язані задачі, а й вміння розуміти проблему, ставити правильні питання, спілкуватися і доносити свою думку. Якщо можеш продемонструвати хід думок, показати, що ти на правильному шляху у розв’язанні задачі, — інтерв’юер може дати хороший позитивний відгук навіть без повного розв’язку. Якщо інженер на співбесіді 20 хвилин мовчить, а потім видає готовий результат, навряд чи можна розраховувати на позитивний фідбек. Можливо, ця людина — геній, однак інтерв’юер не зможе визначити, як з нею працювати, чи підходить вона для роботи у компанії.
Коли я йшов з Microsoft і коли йшов з GoDaddy, подавався у багато місць, ходив на багато співбесід. І у першому, і в другому випадку у мене було по кілька оферів на руках, я вибирав, куди влаштуватися далі. Коли є кілька пропозицій, можна торгуватися з роботодавцями за вищу зарплату. Знаю, що іноді люди так роблять. Та це не завжди працює і торгуватися треба теж вміти. Крім того, є компанії, які ніколи не торгуються, наприклад, Microsoft (принаймні так у них було раніше). Варто пам’ятати, що команда чи проєкт мають певний бюджет, вони не сидять на купі грошей. На співбесідах спеціаліста певним чином оцінили, є «стеля», до якої рекрутер ще може домовитися про більшу зарплату. Та зазвичай це не буде суттєве підвищення.
Коли я йшов у Tableau, у мене було вже кілька оферів. Була гарна пропозиція від NVIDIA. Після усіх співбесід у мене спитали, яку зарплату я хочу. Тоді я показав офер NVIDIA, і в Tableau мені запропонували трішечки кращу оплату. Я погодився, бо все одно більше хотів працювати тут.
Я не шкодую, що обрав у житті шлях програміста. Якби у мене була можливість усе почати знову, то, можливо, пішов би вчитися не на економічну спеціальність, а на програмування. Думаю, що так швидше побудував би кар’єру і вона була б кращою. Я завжди тримаю в голові те, що ніколи не мав освіти програміста. По суті, витратив майже 10 років на те, щоб самостійно розібратися з основами: алгоритмами, структурами даних, типовими задачами, патернами... Та, з іншого боку, мій шлях у програмування дав мені багато досвіду та впевненості.
Поки ми готували інтерв’ю до публікації, Олександр Головатий почав працювати у компанії Facebook. Бажаємо Олександру успішної та приємної роботи у цій компанії та чекаємо на нові розповіді!
