«Людям подобається контроль над своїм часом і життям, графік, самостійність». СЕО EVO Микола Палієнко — про пів року ремоуту в компанії
EVO — одна з найбільших продуктових IT-компаній України, де працює понад тисяча фахівців, з яких майже чверть — технічні спеціалісти. Компанія стала першою, яка під час карантину оголосила, що переходить на постійний ремоут-формат. Про це 2 липня
В інтерв’ю DOU Микола Палієнко розповів, що змінилося за цей період у роботі компанії, чому наймати нових людей стало легше, а звільняються спеціалісти не так часто, і як генерувати нові ідеї в умовах, коли всі працюють віддалено.
Микола Палієнко, CEO EVO
«Коли оголосили про ремоут, люди видихнули»
Улітку
У червні збагнули, що тягнути далі немає сенсу, і вирішили остаточно перейти на ремоут-формат. Працівникам сказали: треба забрати всі необхідні для роботи речі з офісу. Був понеділок. І сотні людей збиралися додому. Кожен виносив щось: столи, стільці, техніку. Викликали таксі, вантажили величезні коробки. Я робив так само. Було кумедно за цим спостерігати з боку. Процес був схожий на таке собі «мародерство» [сміється].
Насправді ми впоралися оперативно. Думаю, якби знали, що так доведеться робити, раніше, однаково б відклали все на останній день. Така людська природа. Але ще з березня не можна було нормально працювати в офісі, тому ми просто завершили почате.
Кілька людей звільнилися після того, як ми оголосили, що до стандартної роботи більше не повернемося. Але це одиниці. На рішення про перехід на віддалений формат треба було піти, хоча й складно було наважитися. Графіки розповсюдження коронавірусної зарази демонстрували, що до кінця року точно буде дистанційна робота — ми не зможемо збиратися в офісі великими командами. Перебувати довго в такому підвішеному стані не могли собі дозволити — все ж тисяча людей працює. Тоді ще почали надходити запити з медіа про те, як програмісти облаштовують свої робочі місця вдома. Люди хотіли ясності: інвестувати їм в це чи ні. Ми як керівництво теж прагнули зрозуміти, чи змінювати процеси остаточно, чи ставитися до історії з віддаленим форматом як до чогось тимчасового.
Тому ми ухвалили рішення, і всім стало легше. Люди видихнули. Звісно, компанія стала допомагати облаштовувати робочі місця вдома. У нас є окремий відділ для цього. Якщо треба докупити техніку, меблі, доставити їх — допомагаємо, бо це в інтересах усіх, хто дотичний до EVO. Такою можливістю скористалася третина наших працівників.
Наразі здебільшого всі працюють з дому. Якщо потрібен офіс — він відкритий. Від нього ми не стали відмовлятися, бо все ж іноді команди збираються, щоб обговорити деталі проєкту. В офісі облаштували коворкінг для своїх команд і для сторонніх. Тому на ньому навіть вчимося заробляти. Щодня в офіс навідуються від 50 до 100 людей — це співробітники EVO. Ще зо два десятки резидентів працюють у зовнішньому коворкінгу.
Якось заощадити з віддаленим форматом особливо не вийшло. Якби відмовилися від офісу зовсім, тоді економія була б більша. А так умовні видатки на каву-чай замінили видатки на інструменти комунікації, якої побільшало онлайн.
«Вигорання або стало помітнішим, або ми почали звертати на нього більше уваги»
Ми публічно заявили про перехід до ремоут-формату одними з перших серед IT-компаній. Тому багато хто радився, консультувався. Але в цьому випадку немає правильних чи хибних рішень. Є досвід однієї компанії, є іншої.
Пів року тому я опублікував маніфест, в якому окреслив плюси й мінуси віддаленої роботи. Насправді все вказане в ньому актуальне й досі. Кожен виклик і кожна перевага — новий рівень ресурсної гнучкості, більш задоволені та щасливі співробітники. Проте це й втрата зв’язку між командами та колегами, проблема адаптації новачків тощо.
Щоб розв’язувати проблеми, приділяємо більше уваги комунікації, стежимо за емоційним станом співробітників. Влітку всі вони були на підйомі. Люди тішилися, що треба менше їздити, й час, який проводиш у дорозі, можна витрачати на саморозвиток. Наприклад, я маю час на книжки. Компанія виграла від того, що можна було наймати людей з інших міст і не мучитися з релокейтами.
Але на осінь-зиму настрій трохи змінився, мотивації стало менше. Не можу сказати, що це пов’язано суто з дистанційною роботою. Цей період завжди складний, люди більше втомлюються. Тобто ми помічали схожий спад і в часи офлайну. Але зараз те ж вигорання або стало помітнішим, або ми почали звертати на нього більше уваги. Хоча останнє опитування про дистанційку та емоційний стан показало, що 80% дуже раді працювати віддалено і сподіваються, що так буде й надалі. Найбільше людям подобається контроль над своїм часом і життям, графік, самостійність і зосередженість. Опитування співробітників ми проводимо щонайменше раз на три місяці — це допомагає відстежувати настрої, збирати фідбек і вчасно помічати системні проблеми.
Наприклад, стали приділяти більше уваги якості комунікації. Спеціалісти постійно мають зідзвони з лідерами one-on-one. Зазвичай це раз на два-три тижні, але за потреби може бути й частіше. Адже з людьми треба й просто поговорити, щоб зберігався емоційний зв’язок. І тримати їх у курсі того, що відбувається з компанією, проєктом, аби мотивація працювати далі не зникала. Кожен має розуміти майбутнє проєкту і себе в цьому майбутньому. Ми щотижня письмово ділимося головними новинами компанії. Щомісяця випускаємо дайджест новин усіх проєктів. А на суперзначущі теми, наприклад, плани на 2021 рік, проводимо Public Talks з відкритим мікрофоном.
У нас є Slack для листування, для відеозустрічей обираємо Google Meets. І взагалі всією лінійкою продуктів Google активно користуємося в компанії. Зараз приділили більше уваги розробленню бази знань. Хочемо відійти від «фольклору» й всі домовленості фіксувати в одній базі, щоб усі співробітники мали доступ до єдиного джерела інформації про компанію та її процеси. Цей момент загалом треба розвивати завжди. Просто перехід в онлайн актуалізував завдання.
Водночас гостро бракує неформального спілкування, спонтанних кава-брейків, жартів — одне слово, атмосфери. Розв’язання деяких питань сповільнилося, не всі добре опанували навички якісної асинхронної комунікації, і це часом впливає на продуктивність.
Офіс компанії в часи карантину
«З переходом на ремоут стали наймати менше джуніор-програмістів»
З ремоут-форматом ми отримали більший вибір спеціалістів і більший доступ до талантів. Сьогодні в EVO працюють фахівці, напевно, з 20 міст. І ця цифра постійно зростає. Для нас нормально, коли керівник проєкту сидить у Києві, керівник продукту — у Дніпрі, а розробник — у Миколаєві. І ніхто не забороняє ані київським спеціалістам, ані співробітникам з регіонів приїздити в офіс і працювати, якщо їм так зручніше.
Зарплати у столичних і регіональних працівників однакові — ринкові. Мені здається, неправильно, щоб оплата праці відрізнялася залежно від того, звідки працює людина. Хоча в Америці така практика є: той самий Google чи Facebook. Вони вводять певні індекси й так прораховують винагороду. Але ми поки не бачимо в цьому ні сенсу, ні можливостей.
Усього в компанії працюють близько 1200 людей, а за час віддаленої роботи ми найняли 230 нових співробітників. На початку карантину зросла кількість відгуків на масові вакансії у відділи продажів чи підтримки клієнтів — було і
Джуніорів наймаємо менше. Водночас частіше підвищувати нікого не стали. Як і раніше, для цього мають бути об’єктивні причини: внесок у роботу, зростання зони відповідальності. У «своїх» є пріоритет через внутрішній конкурс, але якщо всередині команди немає людини, здатної зайняти нову позицію, беремо з ринку.
Зі слів тих, хто приходить до нас працювати, віддалена робота — беззаперечна перевага. А оскільки ми одразу кажемо, що не повертатимемося в офіс, як решта компаній, люди розуміють, на що їм розраховувати далі та як вибудовувати роботу й життя.
Ми перебудували процес адаптації новачків. Зрозуміло, що відчуття «сиди поруч і роби, як я» немає. Тому тепер у лідерів є додаткова відповідальність і навантаження: більше комунікації, пояснень. Але вони з цим можуть впоратися. Та й проблема адаптації завжди є, незалежно від формату роботи. А речей, які не можна подолати, немає. Крім того, новачкам подобається те, що в EVO вистачає можливостей для розвитку: якщо виконуєш свою роботу добре, отримаєш підвищення, а з ним і нові виклики. За технічною складовою проєкти, над якими працюємо, — світового рівня. А користуються ними друзі, колеги — фідбек від них неабияк мотивує.
EVO не відмовилися від столичного офісу, тож працювати звідти всі охочі можуть і нині
«Керований креатив»
Після переходу в онлайн найскладніше — налагодити креативні процеси. Ми відносно легко адаптували операційні процеси. Більша частина бізнесу була оцифрована та діджиталізована, тому немає проблем з тим, щоб переглянути віддалено деталі проєкту, стан виконання тощо.
Щодо креативної частини, то нині майже відсутнє «перехресне запилення», коли ідеї виникають раптово під час комунікації в офісі. Але ми регулярно проводимо стратегічні сесії, брейнштормимо. Це креатив, але більш керований. Звісно, повною заміною це не назвеш, але це певна адаптація офлайн-процесів.
Ми не тестували запуск повноцінного нового проєкту в нових умовах роботи. Але запускали в межах наявних, наприклад, «Вчасно.Каса» — рішення для видачі та збереження електронних чеків. Коли працювали над ним, бізнес-команда, продуктова й навіть розробники зустрічалися офлайн в нашому офісі. Бо на етапі, коли робиш щось нове, є невизначеність, тоді працюєш пліч-о-пліч — так простіше синхронізуватися. Втім, думаю, якби такої можливості не було, нічого страшного не трапилося б. Але якщо можливість є, чому б нею не користуватися на максимум?
«Розробники щасливі, що їх не відривають від завдань зайвий раз»
Продуктивність у команд фактично не змінилася. Департаменти, які зайняті дзвінками, відповідями на тікети, навпаки, демонструють більшу продуктивність. А розробка чи команда з управління продуктом лишилися на тому ж рівні. Розробники щасливі, що їх не відривають від завдань зайвий раз.
Я особисто теж працюю, як і раніше. А емоційний стан підприємців завжди йде то вниз, то вгору — за все переживаєш, тому сильно нічого не змінилося. Вдома облаштував робоче місце. Купив стіл з регульованою висотою, тепер зустрічі проводжу стоячи, іноді й рутинні завдання виконую так. Оскільки тепер необхідно менше мобільності, встановив ноутбук і комп’ютер з великим екраном. Називаю його «пульт керування компанією» [сміється]. Але відчуваю, що є потреба бачитися особисто з колегами, і намагаюся це час від часу робити. Екран не все передає. А неформальних зустрічей ми не проводимо. Звісно, параної щодо коронавірусу стало менше. Але організовувати корпоративи на сотні людей наразі безвідповідально й ризиковано. Тож поки що зустрічаємося невеликими групами з робочих питань.
У нас «outstanding-плюшок» ніколи не було. Ми в цих перегонах не брали участі, бо знали, що програємо — завжди знайдеться компанія, яка запропонує щось краще, більше, цікавіше. Я вірю в те, що для справжніх талантів це неважливо. Ми спілкуємося з нашими співробітниками й знаємо, що вони не за це цінують компанію. Вони цінують зрозумілі завдання, атмосферу та прозорі правила, які всі виконують, можливості для розвитку. Це все, що потрібно при адекватній оплаті праці. Наше завдання — зробити так, щоб людям було простіше працювати. Наприклад, адаптуємо процеси для зручної дистанційної роботи. А умовні абонементи в спортзал не є обов’язковими в нормальній системі мотивації.
«Пульт керування компанією» Миколи Палієнка
«Новий виклик — вигадати, як працювати в змішаному форматі»
Якби не пандемія, ми б не переходили в онлайн. Таких думок не було. Навпаки, вважали, що доведеться відкривати другий офіс, бо в нас розширюється команда. Втім мені ця ідея все одно не дуже подобалася, бо коли люди сидять в різних офісах, то вже немає нормальної комунікації.
Ми б ще довго не дійшли до ремоуту, бо це невизначеність, а бізнес невизначеності не любить. Потрібен був потужний стимул, щоб почати. І цим стимулом виявилася пандемія коронавірусу.
Життя компанії в ремоут-форматі є. І всі фірми, які змушені були піти в онлайн, нехай і тимчасово, мають схожі проблеми. Наприклад, юридичні нюанси, як-от обмін документами. Що більше законодавство буде адаптовуватися під віддалену роботу, то краще. Адже сьогодні це потрібно всім.
Є п’ять моментів, на які я раджу звернути увагу керівникам компаній, що планують працювати онлайн:
- Система комунікації. EVO навіть в офісі працювали так, ніби віддалено — не треба було щоразу підходити до людини особисто, щоб щось спитати, можна було або знайти відповідь у базі даних, або написати комусь.
- Вирішили перейти в онлайн — займайтеся цим серйозно. Не можна просто сказати «Ми переходимо в онлайн» і все пустити на самоплив. У процесі роботи доведеться постійно переосмислювати підходи до виконання завдань, формати тощо.
- Необхідно забезпечити підтримку всім співробітникам, пояснити, що попри те, що вони поза офісом, ви будете їм допомагати.
- Адаптація. Ви маєте розуміти, що навантаження і відповідальність для лідерів зростуть.
- Де можливо — зробіть оцифрований бізнес. Це запорука того, що ефективність в операційних процесах не постраждає під час переходу на віддалений формат. Запорука того, що є доступ до показників, ви все рахуєте, вимірюєте, оцінюєте. Тоді перехід буде не простим, але принаймні безболісним.
Ми хочемо не залишати суто онлайн-роботу. Найкращий варіант — запровадити мікс-формат. Щоправда, поки не знаємо, яким саме він буде. Тому перед нами стоїть новий виклик — вигадати, як працювати в змішаному форматі, коли і якщо пандемія стане більш контрольованою й люди знову будуть доступними для масової роботи офлайн.
Думаю, невдовзі почнеться друга серія історії з форматами роботи. Коли знову можна буде працювати офлайн, зможемо з’їсти багато попкорну, спостерігаючи, як компанії змінюють підходи, як розв’язують завдання та проблеми. Буде чимало варіацій на тему, як можна працювати по-новому.
