Как я справился с бойкотом от заказчика
В этой статье я описываю, как вышел из крайне нестандартной ситуации, в которой даже коллеги с большим опытом ведения корпоративных проектов затруднились что-то посоветовать.
В момент происходящего я был в роли руководителя проектов. Наша компания разрабатывает программное обеспечение на заказ. Работаем в основном с финансовыми институтами, банками, товарными и фондовыми биржами.
Иллюстрация Алины Самолюк
Мизансцена
Осталось несколько дней до сдачи проекта заказчику. Мы находимся на стадии приемочного тестирования, но из-за особенностей отношений с клиентом часто переписываем части проекта. В принципе не особо критично, но на сроки, конечно, влияет. Очень часто приходится работать допоздна и в выходные, чтобы это компенсировать.
Например, несколько раз переделывали аналитический график, потому что никто до конца не понимал, как он должен выглядеть и какие данные должен показывать. Какие-то отсылки к существующим решениям, которые мы приводили, игнорировались. Но это обычная ситуация при разработке на заказ.
Во время очередного конф-колла с руководством заказчика мы отчитались по проекту, обрисовали ситуацию, взяли на себя ответственность за косяки, обозначили, что от представителей бизнеса клиента иногда приходят несколько противоречивые указания, которые вынуждают сдвигать сроки и тому подобное. В общем, ничего нового — все как во всех проектах.
Надо сказать, что сроки проекта были «экстремальными». За два месяца мы должны были переписать существующее решение, в связи с чем было много технических проблем, которые мы сами выявляли и исправляли. Поэтому то, что от клиента уже несколько дней не было сообщений, мы заметили не сразу.
Первое, что приходит в голову: там просто все расслабились после того, как мы отчитались руководству. Не страшно, думаю, надо просто напомнить о себе. Пишу что-то вроде «коллеги, напоминаю, что незакрытыми остались такие-то вопросы, мы делаем то-то, обновимся тогда-то». Ответа нет. Задаю адресные вопросы, реакции — ноль.
Так продолжалось день-два. Напомню, что мы нашли много косяков. То есть работа кипит, мы периодически обновляем разные модули, пишем заказчику, но никто не отвечает.
Конфликт
То, что все представители заказчика просто решили не вести дальнейшую коммуникацию с нами, мы поняли не сразу, учитывая абсурдность ситуации. Однако в определенный момент это стало невозможно отрицать.
Причем в бойкот, по всей видимости, вошли все участники проекта: бизнес, аналитики, проектный менеджер и руководитель IT!
На встрече проектных менеджеров, которая еженедельно проводится в нашей компании, я обрисовал руководству ситуацию, попросил у других PM’ов совета, что можно сделать. Но максимум, что рекомендовали — это позвонить директору IT со стороны заказчика и поговорить. Но мои звонки оставались неотвеченными.
Отступление
По понятным причинам я не могу назвать заказчика, но это крупная организация с миллиардными оборотами и сотнями сотрудников. То есть вполне адекватный клиент.
Игнорировать ситуацию нельзя, так как за сроки отвечает наша компания. Причем я как руководитель проекта лично писал план-график работ и защищал его перед самым высоким руководством заказчика.
Несмотря на то, что я не имею MBA и не читал (еще) PMBOK, все же за плечами у меня более 10 лет опыта руководства разного рода. За свою жизнь я руководил и логистическими процессами в производственных цехах, и торгово-производственной компанией, и продуктовыми магазинами, вел непростые переговоры с региональными властями, силовыми структурами, руководителями крупных местных и иностранных корпораций. И при этом всем к «обиженному» клиенту я не был готов.
Здесь важно подчеркнуть, что ситуация осложнялась карантином, к заказчику просто нельзя было куда-то приехать, а на звонки и письма он не отвечал. Сообщения прочитаны, ответа нет. Позади уже три дня молчания на самой критичной стадии проекта.
Кроме того, надо понимать, что к этому моменту проектная команда уже несколько месяцев работала со значительными переработками и новость о том, что сдача проекта под угрозой, критично отразилась на обстановке в коллективе. Никто не хотел, чтобы все было зря.
Анализ ситуации
Чтобы понять, что с этим делать, надо выяснить, что к этому привело. То есть ретроспективно проанализировать, когда ситуация поменялась. Последний момент нашей коммуникации — отчетная встреча с руководством заказчика. Тогда мы рассказали о статусе проекта.
Не знаю, с какого момента, но в нашей компании принято вести запись переговоров с заказчиками. Это много раз помогало разобраться, так как зачастую разные участники одной и той же встречи могут совершенно по-разному толковать произнесенное на ней.
Причина конфликта
Причиной бойкота оказалось то, что в ходе отчета я указал, что от представителей клиента поступают противоречивые указания, что не дает гарантировать сроки проекта. Это с их стороны никак не было прокомментировано. И тем более не вызвало никакой острой реакции ни у наших коллег, ни у их руководства.
То есть сотрудники заказчика, очевидно сговорившись, решили, что лучше никак не вести проект дальше, вместо того чтобы давать какие-то предварительно проработанные замечания, которые не будут приводить к постоянным переделкам, плодящим ошибки.
Кульминация
Итак, что мы имеем:
- проект, который должен быть сдан в течение нескольких дней;
- представители заказчика, которые с нами не коммуницируют;
- множество вопросов по бизнес-логике проекта, требующие согласования со стороны «обидевшегося» заказчика.
Что нам нужно:
- согласовать некоторые бизнес-решения;
- запустить проект;
- не обострять взаимоотношения с руководством заказчика.
Надо сказать, что компания клиента существуют очень давно, и за это время в ней сформировалась внутренняя «экология», которая позволяла многим избегать принятия решений и не возлагать на себя какую-то ответственность. То есть можно было затягивать принятие решений, делегируя всю ответственность какому-нибудь бедолаге, который персонально отвечает перед высшим руководством за сроки и прочее.
В этом проекте таким бедолагой был я.
Иллюзия выбора
Когда-то я читал статью об иллюзии выбора, когда от постановки вопроса зависит ответ респондента. Рассматривалось это на разнице в количестве людей, которые согласны на донорство органов в случае смерти, и тех, кто против. Там, где вопрос ставился таким образом «Согласны ли вы на донорство органов...», было значительно меньше доноров, нежели там, где вопрос звучал иначе: «Отказываетесь ли вы от того, чтобы стать донором...»
Я не помню всех деталей статьи, но суть была в том, что людям проще не ставить галочку особенно в критических вопросах, потому что они таким образом вроде бы «не принимают никакого решения».
Возвращаемся в ситуацию
На текущий момент решение не готово к публикации, хотя все более-менее критичные технические проблемы решены, остались только вопросы, не согласованные с точки зрения бизнес-перспективы. Это могло снова привести к переработкам, что само по себе не критично: ресурсы в проекте на это были, однако мотивация команды упала, коллеги начали обсуждать, что не будут больше оставаться допоздна и работать в выходные.
То есть под вопросом была не только сдача проекта, но и моя персональная репутация внутри команды. Вроде все бились за результат, а в итоге все выглядело так, как будто руководитель проекта поругался с заказчиком и всех подвел.
Все сводилось к тому, что необходимо было заставить заказчика выйти из бойкота, при этом нельзя было прибегать к эскалации, так как непонятно, как это скажется на отношениях с высшим руководством. Свои сотрудники все же ближе, и если нажить себе сразу так много врагов, не только этот проект пострадал бы, а вообще все. А в перспективе их было достаточно. При этом нельзя было падать в глазах собственных коллег, ведь в ситуации, когда все измотаны, важнейшую роль играет авторитет руководителя.
Задача была найти такую постановку вопроса, в которой молчание было бы принятием решения, со всеми вытекающими из этого последствиями.
Пишу в общую переписку: «Коллеги, мы решили все технические проблемы и, если никаких возражений нет, готовы к публикации уже сегодня. В течение двух часов мы подготовим письмо и отправим на согласование».
Главная часть сообщения — «если возражений нет», то есть молчание с их стороны уже является принятым решением. При этом я не шел на открытый конфликт, но обрисовал жесткий дедлайн, не дав прийти к еще каким-то кулуарным договоренностям.
Сразу после этого очнулись все, кто только мог, потому что понимали: то, в каком виде решение выходит в свет, не проработано именно со стороны бизнеса. Переписка стала даже более активной, чем была ранее. Мы в течение следующих дней получили ответы на все вопросы, причем некоторые даже в выходные дни.
Отношение ребят внутри компании тоже изменилось. Нельзя было не заметить разницу не только в активности заказчика, но и в тоне коммуникации — все вдруг стали вовлеченными. Это положительно сказалось на внутренней обстановке в коллективе, и наши коллеги тоже закатили рукава.
Заключение
Справедливости ради стоит признаться, что проект еще не был сдан около месяца, однако мы не получили никаких серьезных замечаний от пользователей после запуска, наладили коммуникацию с заказчиком и, самое главное, остались с ним в хороших отношениях, а проект существует и развивается по сей день.
В итоге после запуска проекта, несмотря на наличие конфронтации, я получил благодарность со стороны заказчика как «уникальный и лучший руководитель проектов».
