Мы с тобой одной крови. Работа в мультикультурной команде
Моя карьера в ІТ началась более четверти века назад (классно звучит, да? Могу себе позволить так говорить с конца прошлого года), а программировать начал 30 лет назад. Тогда это было чем-то непонятным и со смутными перспективами, а о карьере программиста не задумывались.
Лет пятнадцать назад я начал примерять на себя роль руководителя (тимлид, PМ, линейный менеджер). Тогда для меня главная задача руководителя сводилась к распределению задач в команде и получению необходимого результата практически любой ценой. Сегодня же менеджмент, как понимаю его я, охватывает гораздо более широкие границы. Они далеко выходят за пределы проекта и зачастую практики. Вся индустрия строится на людях. Более того — на тех, кого катастрофически не хватает. И продукт нашей работы — это продукт взаимодействия этих людей.
Так постепенно на первое место выходят задачи развития и удержания талантов, а также организация командной работы. Но если эти таланты разделены национальными, языковыми и культурными признаками, то сделать совместную работу эффективной становится не так уж просто. И если вы менеджер любого уровня или планируете им стать, а ваши сотрудники общаются на разных языках, то предлагаю вместе поразмышлять на тему мультикультурных команд.
Иллюстрация Алины Самолюк
Почему важно уметь работать в мультикультурной команде
Сегодня непросто встретить компанию, которая уже чего-то добилась на рынке и в которой нет сотрудников из разных стран и разных национальностей. Сложно поспорить с утверждением, что успешная компания на определенном этапе развития начинает масштабирования на другие рынки и переходит в фазу «мультинациональной». В подавляющем большинстве случаев не стоит вопрос «у нас в стране закончились профессионалы, нужно поискать где-то еще, чтобы нас не ждало там». Открытие новых офисов, заключение контрактов с людьми из других стран всегда несет за собой дополнительные затраты и риски. Так почему же большинство компаний рано или поздно становятся международными?
Основных причин несколько, и для разных компаний они имеют разный вес и даже не все могут быть актуальными:
- возможность предоставлять сервис или осуществлять продажи в часовой зоне клиента;
- необходимость наличия специалистов, которые разговаривает на родном языке клиента;
- выход на новый рынок путем покупки иностранной компании;
- разница в стоимости экспертизы специалистов нужного профиля для различных стран.
Как вы понимаете, найти альтернативные пути решения задач, описанных выше, весьма сложно, а иногда и вовсе неоправданно дорого. Именно поэтому тема, на которую мы рассуждаем в статье, уже длительное время остается насущной для компаний, достигших зрелости.
Когда мы говорим о культурных различиях в контексте взаимодействия по рабочим вопросам, то, к сожалению, зачастую имеем в виду знак минус в графе производительность. Я с трудом себе представляю, чтобы какой-то менеджер проекта сказал что-то вроде: «Как хорошо, что у нас в команде австралийцы! С ними мы сделаем проект на 10% быстрее». И в данном случае речь не идет о конкретной стране, а скорее о том, что разница во взглядах, подходах, ценностях, не говоря уже о часовых поясах или языках, заставляет людей выходить из своей привычной рабочей обстановки, жертвовать привычками и приспосабливаться к зарубежным коллегам.
Однажды у меня состоялась неформальная беседа с человеком, который родился в одной стране, учился в другой, а работает в третьей на компанию, которая управляется из четвертой. После нескольких минут разговора на общие темы мы неосознанно пришли к вопросам о разнице в культурах, когда дело идет о работе, и так проговорили два часа. И, к сожалению, даже после двух часов разговора два менеджера так и не смогли в достаточной мере признать право на существование некоторых особенностей рабочей культуры собеседника.
В чем же может выражаться сложность взаимодействия? Не поверите, но буквально во всем! Вы говорите «было бы неплохо сделать», а в зависимости от культуры собеседник может это понять как «умри, но сделай» либо «сделай, если будет свободное время и настроение». Вам говорят «да», но означать это может как «100%», так и «я попробую». Вы пытаетесь быть максимально открытыми к общению, а вас перестают уважать, поскольку босс должен оставаться боссом.
Главный вызов мультикультурной команды
Особняком стоит проблема разделения на «мы» и «они». Линией разделения становится какой-то объединяющий группу людей параметр. Часто линия проводится между 1) заказчик — исполнитель, 2) начальство — подчиненные, 3) продавцы — производство. В нашем случае добавляется 4) моя культура — не моя культура.
Как известно, команду делают командой общие цели и разделяемые ценности. Получается, что упомянутая культурная линия препятствует этому, в итоге мы получаем группу людей, которые просто работают над одним проектом. Мне кажется, что не стоит объяснять разницу в результате, который производит группа и который производит команда.
В некоторых культурах work-life balance значит настолько много, что овертаймы для ребят трактуются буквально как измена семье и семейным ценностям. И даже просьба об овертаймах — знак неуважения. Но если вы босс, вас уважают и боятся отказать, то существует большая вероятность того, что с вами согласятся, но никакой работы сделано не будет.
С чего же стоит начать в вопросе построения мультикультурной команды? Как я уже упоминал ранее, у нас есть два условия, без удовлетворения которых этого не получится: общие цель и ценности. И если с разницей в ценностях нам еще предстоит разобраться, то задача определения понятных всем, недвусмысленных целей является самой главной для менеджера на старте проекта.
Может возникнуть вопрос: «А что не так с целями? Сдать вовремя с нормальным качеством — разве не цель?» В принципе нормальная цель для обычного проекта проходного типа ІТ-компании. Только ведь такая цель не вдохновляет на работу, верно? Не дает понять, чем этот проект уникален и где в нем вызовы.
Если вы хороший менеджер, то должны осознавать, чем проект выделяется среди других, что для клиента особенно важно, и сделать на этом акцент, сформулировав цели соответственно. К примеру, можно рекомендовать клиенту номинироваться на какую-то награду, если вы вместе сделаете качественный продукт, тогда команде — честь и хвала, а клиенту — повышенная конверсия. Если для него важнее всего качество продукта, то можно сконцентрироваться на этом. Здесь работы хватит всем. Главное, чтобы цель была не фиктивная и вы сами в нее верили!
Дальше — интереснее! Пришло время поработать с общими ценностями. Почему мы делаем акцент не на различиях в людях, а на том, что их может объединять? Потому что для получения соизмеримого результата путь преодоления различий гораздо длиннее, чем путь поиска общего. Где и как мы можем найти вещи, объединяющие людей из разных культур? Если у вас компания проповедует определенные ключевые ценности (core values) и они действительно работают, а ваши сотрудники в них верят, то вы в более выигрышном положении по сравнению с большинством других компаний.
В противном случае вам придется культивировать что-то, что станет объединяющим фактором для вашей команды внутри отдельно взятого проекта. Это может быть уникальный заказчик или создаваемое инновационное решение, упор на уже упомянутое качество и тому подобное. Причем стоит начать это делать как можно раньше. Потому что люди склонны искать то, что их объединяет.
И если часть команды из Вьетнама решит, что прежде всего их объединяет язык и культура, а только потом что-то еще, то вы уже опоздали. Количество предстоящей работы по формированию команды существенно подросло.
А почему бы нам не закрыть глаза на культурные различия и не сконцентрироваться только на результате? Этот вопрос возникал и у меня. Мой персональный опыт говорит о том, что такой путь приемлем, если вы взаимодействуете с людьми из другой культуры на протяжении короткого промежутка времени и возможный провал по срокам для вас не слишком критичен. Допустим, выход на фрилансеров для решения задач не первой срочности. В долгосрочных отношениях вам не избежать необходимости «дружить культурами», иначе со временем количество накопленных непониманий и обид, нежелание работать с людьми из другой культуры сведет производительность к неприемлемо низким цифрам.
Как снизить частоту недопониманий в мультикультурной команде
И все-таки немного про различия. Ошибочно полагать, что люди, воспитанные иначе, воспримут ваши слова с тем смыслом, который вы туда вкладываете. Не говоря уже о письменной коммуникации. Не говоря уже о словах. Даже пауза или молчание в неположенном месте могут быть наделены смыслом, который вы туда не вкладывали (спасибо третьему закону Чизхолма за емкое и краткое изложение этого постулата). Поэтому нам никогда полностью не избежать некоторых недопониманий в мультикультурных командах.
Еще одна задача на старте совместной работы — необходимость удостовериться в том, что все участники осознают наличие различий в культурах и неизбежность неловких моментов. Каждый член команды должен признать право других на неосторожное слово, и каждый должен иметь смелость попросить другого чего-то не делать (или наоборот — делать) в будущем. Под вашим началом команда должна двигаться в первую очередь в сторону увеличения порога чувствительности и лишь потом — к большему пониманию другой культуры.
Позволю себе немного банальностей и прописных истин. Совместные тимбилдинги — это отлично, но дорого и пользу от них в деньгах вы вряд ли измеряете. Поэтому хорошо, если сумеете обосновать их для руководства, но если нет — организуйте неформальные встречи онлайн. Из-за COVID-19 они перестали быть диковинкой. Попросите рассказать ребят об интересных жизненных случаях из их личного опыта, которые были связаны с культурными вопросами. Можно в шуточной форме устроить дискуссию на тему «на что я точно обижусь», «что я готов простить человеку другой культуры» или «при каких условиях решусь на неприятный для меня разговор». Отдавайте попеременно право модерирования различных формальных и неформальных встреч людям разных культур.
Помните, что есть культуры, которые не склонны к открытому выражению своих мыслей в присутствии менеджмента. Не забывайте, что для некоторых считается недопустимым несогласие с руководством. Поэтому в открытом виде заявите о своем стиле управления и ожиданиях и не стесняйтесь это повторять время от времени.
Тимлид говорит разработчику: «Неплохая работа, но этот кусок кода нужно переписать в соответствии с нашими стандартами». Что здесь не так? С точки зрения человека украинской культуры это абсолютно нормальная просьба от того, кто имеет право оценивать работу сотрудников. С точки зрения некоторых культур тимлид сделал жесткий выговор, и про мотивацию какое-то время и заикаться нечего. Это абсолютно реальный пример.
Это действительность мультикультурного мира, в котором мы сталкиваемся с другими культурами все чаще. Тимлиду в пылу работы нужно не забывать о том, что все люди разные. То, что кажется нормальным ему — не всегда допустимо для других. Кто-то болезненно реагирует на критику? Оставьте 20% критики и 80% похвалы вместо привычных 50/50. Не бойтесь, что это прозвучит слишком мягко. Те культуры, где принято критиковать мало, четко выделят эти 20% из вашей общей речи. И в обратную сторону правило, конечно же, тоже работает.
Но должен же быть где-то и знак плюс в культурных различиях команды? Да. Плюсы, конечно же, есть. Если начать в обратном хронологическом порядке, то могу вас уверить, что в конце проекта вы с удивлением обнаружите, что многие вещи можно делать иначе, чем привыкли, и при этом все так же достигать успеха.
Вы поймете, насколько узко временами мыслите и сколько пространства для роста у вас еще есть даже там, где вы себя считали профессионалом. Для команды это, как говорится, челлендж, а челленджи в нашей сфере любят. Немного сложнее вначале, но с удовлетворением от мысли «я смог» позднее. Это возможность попрактиковаться в разговоре на английском или другом иностранном языке. Это, в конце концов, строка в CV, где вы смело укажете, что способны успешно работать в мультикультурной команде.
Открытое общение с людьми из другой культуры — это как большое путешествие. Путешествие с риском потерять чемодан или отстать от поезда, но с новыми впечатлениями и новыми знакомствами. Позвольте его себе и своей команде!
