Молчание ягнят. О чем вам не расскажут на собеседованиях в токсичную IT-компанию
Апдейт 05.11.2020: статья обновлена («Этап третий — работа» и «Этап четвертый — повышение и увольнение»).
[Богдан Харчиков — специалист с
Всем привет. Меня зовут Богдан. Хочу поделиться своим недавним опытом прохождения собеседований и удаленной работы в американской продуктово-сервисной компании, обслуживающей клиентов уровня FAAMG.
Допускаю, что все предыдущие 12 лет в отрасли мне невероятно везло и что те события и условия работы, с которыми я столкнулся в этой компании, на самом деле обычная история. Хотелось бы верить, что это не так. Пишите в комментариях, был ли у вас подобный опыт.
Немного о себе. В IT с
Добился определенного количественного роста зарплаты, можете почитать «Как Junior Java Developer за 11 лет стал PM c $8000», и в какой-то момент осознал, что не в деньгах счастье, а в их количестве :) Шутка. Осознал, что не только в деньгах счастье. Хотелось ощущать себя частью чего-то большего — хотелось больше «силы сцепления» (англ. cohesion) с компанией и продуктом — и параллельно возникла боязнь засидеться на одном месте, где тебе платят больше за то, что ты делаешь именно для них.
Хочу рассказать в этой статье настолько подробно, насколько позволит договор о неразглашении и мой внутренний этический барометр, о следующем:
- как неверные предположения об условиях работы в компании только на основании списка клиентов привели к невероятному диссонансу «ожидание — реальность»;
- как мне не повезло собеседоваться на должность, которую пытаются заполнить восьмой раз за три года, и на какие «странности» мне стоило обратить большее внимание еще до подписания контракта;
- как сделать правильный выбор, когда предлагают повышение через две недели работы в условиях полного хаоса.
Интересно? Мне было тоже интересно разобраться, как такие компании в принципе существуют и работают.
Иллюстрация Марии Рыбак
Работа мечты
«Чтобы избежать разочарования,
надо уменьшить ожидания».
Неизвестный автор
Аккурат перед началом пандемии, в ноябре 2019 года, я уволился со своей работы, чтобы сделать небольшой, как я думал, перерыв, переосмыслить жизненные приоритеты, пройти наконец те 15 онлайн-курсов и прочитать те 25 книг, на которые никогда не хватало времени (и узнать, что, пока я строил карьеру, JavaScript стал наконец полноценным языком программирования).
Мой саббатикал затянулся. В разгар пандемии, в марте и апреле 2020 года, я еще пытался высылать резюме и собеседоваться в различные американские компании. Проработав последние пять лет полностью удаленно, я с удивлением понял, что ремоут не стал стандартом в отрасли, даже несмотря на локдаун, в большинстве вакансий указывалось: «Удаленно на время локдауна, потом в офисе» (в Харькове, Киеве, Нью-Джерси, Сан-Франциско).
Из тех компаний и проектов, которые были мне интересны, удалось лишь пройти несколько этапов собеседования в стартап из Кремниевой долины. Однако в итоге предпочтение отдали другому кандидату, у которого было больше конкретного опыта (мне рассказывали потом, что они даже думали взять двоих, но небольшой бюджет молодой компании и разгар пандемии сделали свое дело).
Это был сильный удар. Процесс длился больше двух месяцев. Мне очень понравился тот стартап, их команда и продукт, и я понимал, что если и найдется что-то похожее, то как минимум нужно подождать. Все компании сейчас переживают шок, сокращают расходы, увольняют сотрудников, не лучшее я выбрал время для поиска работы мечты.
Ждать пришлось до осени, когда появились первые сигналы оживления западных экономик, когда снова начали активно нанимать сотрудников и стало больше предложений на удаленку. По моему плану, поиск компании занял бы три-четыре месяца, поэтому я начал не спеша просматривать вакансии на «Джинне» и зарубежных бордах...
Я не знаю, в какой именно момент в моем плане что-то пошло не так. Возможно, накопившийся страх, что пандемия и кризис могут затянуться, а моя «копилка» — не бездонная, а возможно, привычка доводить начатое дело до конца, каких бы усилий это ни стоило. Или и то, и другое...
Мое внимание привлекла одна вакансия на «Джинне», я сам написал рекрутеру. И за следующие восемь недель прошел все круги собеседования (HR — аналитик — архитектор — CTO — CEO), мне выслали офер, я приступил к работе, уже через две недели мне предложили повышение, а еще через 10 дней я уволился.
Оглядываясь назад, понимаю, что мне даже не стоило подписывать контракт, тревожных звоночков уже во время собеседования я проигнорировал достаточно. Или, может, этот вывод — всего лишь ошибка хайндсайта?
Этап первый — подготовка к собеседованиям
«Главный враг знания — не невежество, а иллюзия знания».
Стивен Хокинг
Итак, в описании вакансии значилось:
- ищем начальника отдела в удаленную команду;
- физического офиса нет и не планируется;
- аджайльный практик;
- работа со сложными техническими решениями уровня enterprise;
8-10 лет опыта работы.
И еще 24 пункта с требованиями, типичный список из серии «нам нужен менеджер-аналитик-архитектор-скрам-мастер-тимлид-технический-писатель-на-сдачу».
«Кто этим сейчас не грешит», — подумал я и начал гуглить компанию. На этом этапе я совершил свои первые ошибки. Посмотрев список клиентов на их сайте и найдя там «громкие» имена, я сделал два неправильных предположения:
- Чтобы обслуживать клиентов уровня Google/Apple, нужно самому великолепно организовать технические процессы, обеспечить высокий уровень контроля качества, идеальный Agile-процесс. Я уже хотел поучиться у этих ребят разрабатывать продукты так, как никогда раньше!
- Когда работаешь с клиентами уровня Google/Apple, не экономишь на мелочах. Такие клиенты — это престиж и гордость компании, и есть дополнительный бюджет лишь для того, чтобы их можно было «услаждать» (англ. delight). Я уже представлял, как эти клиенты восхищаются фичами, сделанными лучше всех их ожиданий.
Вывод первый: не зная структуры компании, ее истории, состава текущих команд, на основании лишь списка клиентов не стоит делать никаких выводов о том, как на самом деле они разрабатывают продукт.
В моем случае, увы, учиться было нечему. Более того, компания искала человека, который бы масштабировал разработку с уровня «стартап на коленке» уже после того, как сейлзы напродавали проектов в разы больше, чем команда, работающая в условиях хаоса, была в состоянии качественно выполнить. CEO хотел, чтобы этот «апгрейд процессов» происходил параллельно с успешным закрытием всех текущих проектов :) И рыбку съесть, и... косточкой не подавиться.
Идем дальше, на сайте компании значилось, что она сертифицирована по стандартам HIPAA, FedRAMP, SOC 2. Стандарты — отличный знак того, что компания достигла определенного уровня зрелости, имеет налаженные процессы, системы обеспечения безопасности и качества.
И снова мои неверные предположения... Стандарты в этой компании не распространялись на тот отдел, в который меня нанимали. Это была «компания в компании» — без стандартов, процессов, четких правил игры.
Вывод второй: не зная структуры компании, ее истории, состава текущих команд, на основании лишь списка стандартов не стоит делать никаких выводов о том, как на самом деле они разрабатывают продукт.
Вывод третий: в случае с удаленной работой за пределами Штатов, эти самые стандарты являются для карьеры «стеклянным потолком» — у вас никогда не будет достаточного уровня доступа, чтобы работать ни в правительственных, ни в здравоохранительных, ни в военных проектах на каком-либо высоком уровне.
Этап второй — собеседования
«Если можете притворяться искренним,
сможете притворяться практически кем угодно».
Доктор Хаус
Итак, вооружившись этими неправильными допущениями, я решил написать рекрутеру. Были озвучены следующие условия:
- График работы: мое раннее утро, позже большой перерыв днем и несколько часов вечером. «Иногда вечерние митинги», — говорили они. В итоге вечерние митинги были каждый день по два-три часа.
- Клиент ищет целенаправленно (в полностью распределенную команду?) только людей из Украины. Такой у клиента пунктик.
- Зарплата — средняя по рынку, но есть возможность поработать с теми самыми Google/Apple.
Общение с архитектором вызвало первые подозрения об «аджайльности» процессов: он все время ссылался на то, сколько «стори-поинтов» они закрыли три года назад, два года назад и планируют закрыть в этом году — число, как мы знаем, само по себе относительное и ничего не говорит постороннему ни об объемах работ, ни об абсолютной производительности команд.
Сейчас я понимаю, что достаточно было попросить показать их burndown chart или бэклог, чтобы увидеть: скрам-атрибутами в компании прикрывался хаотический процесс уровня стартапа в первый год его жизни. А если дейли-митинг длится
Типичная ошибка № 2 — вопрос «У вас же есть документация?» и типичный ответ: «Да, конечно, не идеальная, но она есть», и мой ответ: «Как я вас понимаю, идеально не бывает, но нужно к этому хотя бы стремиться». Не нужно на этом было заканчивать расспрос! Достаточно было открыть страницу со списком недавних изменений в Confluence, чтобы увидеть
Вывод четвертый: если вам не повезет, как и мне, и ради спасения прибыли и клиентов компании менеджмент будет открыто врать и о том, почему ушел предыдущий менеджер, и о процессах разработки, и о качестве документации, то все, о чем вы спросите, будет нацелено на то, чтобы выдать желаемое за действительное и чтобы подписали контракт. Как только заметили какую-то «странность» из серии «мы крутая компания, в прошлом году сделали 1000 стори-поинтов», задайте пару уточняющих вопросов и попросите показать задокументированную историю ретроспектив последних трех спринтов. Эффект присутствия скрама рассеется моментально.
Вывод пятый: если после четырех официальных этапов собеседования, когда вы потратили около пяти часов времени, клиент просит вас как бы невзначай позвонить ему, чтобы обсудить эстимейт одного проекта, потом другого, и в итоге вы потратили, кроме тех пяти часов, еще пять, а офера и в глаза не видели, это не «хороший знак», как я думал. Это значит, что клиент не ценит ваше личное время и пространство и вряд ли будет его ценить после того, как подпишете контракт.
Вывод шестой: если потенциальный работодатель регулярно высылает вам фотографии своих детей и интересуется, как прошел день, это не обязательно значит, что он с вами хочет установить особую связь. Он делает так со всеми кандидатами для того, чтобы получить их расположение. Как только контракт будет подписан, тон общения поменяется.
Вывод седьмой: если вы заметили на LinkedIn, что сотрудник компании, который заявлен как ваш будущий коллега, ищет работу, просите с ним собеседования до подписания контракта.
Этап третий — работа
«Богдан, здесь у каждого сотрудника своя повестка дня.
Хочешь здесь работать — составь свою адженду и следуй ей».
Анонимный сотрудник
К выполнению своих обязанностей я подошел очень серьезно. Выписал все задачи из контракта, формальных имейлов и неформального общения с CEO и CTO, составил план своего онбординга на ближайшие два месяца (формальный онбординг в компании длился 15 минут с парнем из Operations, который дает доступ в Outlook и Jira). Мне предстояло среди прочего:
- познакомиться с каждым членом команды, изучить их сильные стороны и уровень мотивации;
- проанализировать портфолио проектов и клиентов, особенности каждого из них;
- изучить текущий процесс, все его «узкие места», и предложить способы улучшения производительности и скорости разработки продуктов.
Что мне было известно о продуктах и команде из собеседований и первых бесед с топ-менеджментом:
- есть внутренний продукт, который кастомизируется под клиента за пару месяцев трудами
1-2 программистов + дизайн и тестирование; - есть пять параллельных проектов кастомизации, большинство из них уже подходит к концу;
- на очереди множество проектов, готовые к старту разработки, не стартуют, потому что ждут меня;
- есть одна большая команда, состоящая по большей части из сеньоров, которая разрабатывает все эти кастомизации параллельно «по скраму»;
- есть нерадивый менеджер, который почему-то просит восемь человеко-ресурсов к уже имеющимся девяти — следует разобраться, сколько на самом деле нужно людей и можно ли вообще обойтись без них. Главному архитектору кажется, что людей достаточно.
Задача усложнилась в первый же рабочий день: уволился тот самый менеджер и мне нужно было срочно перенимать все его проекты. Как оказалось, проектов не пять, а девять — в документе, который представляли мне на собеседованиях, половина проектов «вот-вот уже почти законченных» была скрыта. Один менеджер не мог физически вести девять проектов, три из них были им оставлены и велись, как брошенные, сами по себе.
Далее следовало разочарование скрам-командой. Скрама не было, был только его «душок». Скрам-мастером был тот же горе-менеджер, а настоящий скрам-мастер уволился еще в начале года. Руководство не понимало, зачем он вообще был нужен и дейли стал проводить менеджер. Мучительные утренние митинги длились по часу каждый день, у них даже было расписание, во сколько должны к звонку подключаться отдельные личности, ответственные за конкретный проект. Ребята засыпали, отваливались, отходили — и этот ритуал повторялся каждый день. Не стоит даже упоминать, что первая и последняя ретроспективы проводились полгода назад.
К сожалению, быстро стало ясно, что портфолио является проблематичным. Только два проекта из девяти укладывались в сроки. По многим проектам задержки исчислялись неделями и месяцами. Здесь, однако, скрывалась одна интересная особенность этой предметной области: так как продукт не был критичным для бизнеса клиентов (грубая аналогия: обновление сайта школьной библиотеки не влияет на то, пойдут ли дети 1 сентября в школу), поставку можно было задержать или разделить на несколько частей. И благодаря усилиям аккаунт менеджеров удавалось поддерживать отношения с клиентами на «достаточном» уровне.
Такой искусный «мы вам даем абсолютный минимум, лишь бы вы оставались с нами». Как вы понимаете, это создавало огромный overhead для команды: постоянные созвоны с клиентами, микропоставки, «экстренные совещания». К сожалению, для ребят это было не исключением, а нормой работы.
Далее следовало еще одно открытие — катастрофически не хватало бизнес-аналитиков. Руководство впечатлилось первыми успехами поставок типичных кастомизаций с прошлого года и решило, что они имеют экспертизу любого рода кастомизаций. Однако, как это часто бывает, буквально
Моя задача была перенять все эти проблематичные проекты и через максимум две недели (когда уйдет старый менеджер) продолжать продавать «минимум» клиенту. Он мне так и говорил: «Есть проекты, которые я просто бросил — надоело позориться перед клиентами».
По ходу выяснилось, что «команды», к сожалению, нет. Есть отдельные личности, которые работают не на компанию, а либо на свое резюме, либо на ипотеку, либо съедены синдромом самозванца (извините за ярлыки, но я не представляю, что еще может мотивировать к работе в таких условиях). Мне говорили, что не видят ни себя в компании, ни компании. Я слышал много интересных примеров и обмана, и самообмана, когда задавал каждому вопрос «Что тебя мотивирует работать в этой компании?».
По моим оценкам, не хватало минимум 5 специалистов «на вчера» (8 — это для «комфортного уровня разработки»). Когда я спросил, почему никого не взяли, ведь предыдущий менеджер просил 8 человек, был дан ответ, который я запомню надолго: «Слишком много людей просил, решили никого вообще не давать». То, что аналитик работал по
К слову, никаких уникальных проблем в этой компании не было, я наблюдал все из них ранее. Однако такого клондайка, когда все собрано в одном месте, как в музее, со мной еще не приключалось. Можно ли было все это разрулить? Да, у меня хватило бы на это сил и опыта. Однако нужно ли было?
Вывод восьмой: не нужно поддаваться на «до тебя было уже семь таких, а тебе слабо взять и все починить?». Скорее всего, проблема не в том, что не могут найти подходящего человека, а в том, что невыносимые условия работы мидл-менеджмента созданы высшим руководством. И от вас мало что будет зависеть, каким бы вы ни были трудягой или талантом, CEO вы не замените.
Вывод девятый: сохранять хорошую мину при очень плохой игре перед клиентом возможно, однако за это будут платить «простые» сотрудники своими овертаймами и работой в постоянном хаосе. Итоговый долларовый счет будет также высок — такие игры дорого обходятся.
Этап четвертый — повышение и увольнение
— Мама, пожарьте рыбу.
— Сёма, таки рыбы ж нет!
— Мама, вы жарьте! Рыба будет...
Одесский анекдот
Собрав всю информацию о состоянии портфолио, команды и процессов, я презентовал их CEO и CTO. На митинге я так и сказал: «Ребята, вы зас*ались, так работу не работают. Домучивайте свои проекты до конца, я помогу, чем смогу, но чудес не обещаю. Потому что структура, которую вы построили, настолько шаткая, что ее тронь в любом месте — развалится. Я не представляю, как здесь можно что-либо „оптимизировать“ и „улучшать“, при этом сохраняя темпы разработки, „красивую мину“ с клиентами и прибыльность проектов при факте катастрофического отсутствия ресурсов». Мной был предложен план создания нового отдела с нуля, который будет работать по модификации скрама под особенности клиентов и продуктов. При выделении достаточного количества ресурсов он начнет работу уже через полтора месяца и через несколько месяцев полностью переберет на себя все проекты и всех клиентов.
Мой план выслушали, но в ответ предложили «повышение» с должности менеджера (который уволился и для которого еще нет замены) до начальника отдела. Повышение в кавычках, потому что на эту должность меня изначально собеседовали, а потом в процессе молча перебросили вниз. Потому что уволилось сразу два человека — текущий менеджер и и. о. начальника отдела (на самом деле четыре — два менеджера из соседнего отдела уволились уже при мне). Как вы понимаете, им нужен был человек, который закоммитился бы на несколько месяцев менеджерского ада, разгреб созданные завалы, выстроил новую структуру, настроил процессы, увеличил производительность — и все параллельно. О том, чтобы кто-то «в сторонке» готовил новый отдел, CEO слышать не хотел. И мне предстояло сделать выбор...
Я мысленно сделал один шаг назад, и решение стало очевидным. Мои предположения о работе в этой компании были неверны: то, за чем я приходил, здесь нет, и факт того, что я сам смогу это сделать, на этот раз меня не замотивировал. Ведь даже на имиджевых клиентах в компании экономят — ни о каком «delight» не может быть и речи. И «звоночек» зазвенел в последний раз...
Вывод десятый и последний: не всегда нужно браться за дело, даже если есть уверенность, что это осилишь. Задай себе вопрос — это мне нужно, зачем? Я в безвыходном положении? Это последняя компания на Земле? Несколько человек мне рассказывали, как они до сих пор не уходят, потому что хотят «победить» нерадивое руководство и научиться все делать правильно, несмотря на все проблемы. Для меня это пример компании, в которой я не хочу работать ни за какие плюшки (уволившегося менеджера убедили остаться за +50% к зарплате, но мне его откровенно жаль).
Финал
«Этот Василий мне не подходит — несите следующего».
Владимир Кожаев, автор на ДОУ
Мне было сложно писать эту статью, переписывал ее несколько раз. С одной стороны, хотелось, чтобы все мои выводы звучали убедительнее, с другой — для этого нужно было бы показать все «грязное белье», которого было так много, что у меня в какой-то момент работы наступил stack overflow.
Несмотря на конечный результат (увольнение и неполная месячная зарплата), я рассматриваю этот период как очень крутой тренинг личностного роста (не путать с фильмом «Тренинг личностного роста»), за который мне еще и немного денег заплатили :)
Разработка продуктов для крутых клиентов в режиме хаоса, психологические трюки менеджмента, чтобы удержать вечно увольняющихся сотрудников, предложение о повышении, презентации «как правильно разрабатывать продукты по скраму» на уровне «C» (CTO, CEO), опыт быстрого проведения аудита процессов и портфолио проектов компании, который позволил мне трезво оценить ситуацию и сделать соответствующие выводы — все это, надеюсь, хоть немного приблизило меня к работе мечты.
Желаю каждому оставаться верным своим ценностям и идеалам и never settle for less.
P.S. Сотрудники/аутсорс-партнеры этой компании, если вы это прочитали, не судите строго, это всего лишь субъективный, эмоционально приукрашенный опыт одного человека, чьи ожидания резко отличались от реальности. Пожалуйста, объясняйте следующему Василию, в какие условия его приглашают работать — для некоторых людей жизнь слишком коротка, чтобы тратить ее на работу в вечных стартапах.
