Сент. 03

"Если что-то не получилось, значит, это твой провал". Какие задачи решает Senior PM

Статья написана в соавторстве с Мэри Ротарь, CEO IAMPM.

Для PM’ов, как и для других специалистов в IT, существует деление по уровням квалификации на джунов, мидлов и сеньоров. Сегодня расскажу о том, кто такой Senior PM, разберем, какие навыки ему нужны и в каких ситуациях без него не обойтись.

Думаю, статья будет полезна РМ’ам всех уровней: начинающие увидят, куда расти, а более опытным полезно посмотреть, какие знания и навыки улучшить, чтобы претендовать на повышение в должности и зарплате.

Я сам был в роли Senior PM, а также на позициях выше. Поэтому расскажу о том, с чем лично сталкивался в работе. Сразу оговорюсь, то это не догма, потому что я не работал во всех организациях мира и в конкретной компании требования к уровню Senior могут отличаться.

Портрет Senior PM

Senior PM — это человек, который проработал в профессии 5 лет и дольше, поэтому способен вести большие и сложные проекты.

В дополнение к традиционным обязанностям руководителя проекта (руководство командой для достижения целей проекта при соблюдении ограничений по срокам, стоимости и скоупу) сеньор в своей работе может выполнять такие функции:

участвует в пресейле на этапе, когда нужно сделать оценку проекта, хотя контракт еще не подписан;
занимается собеседованием и наймом PM’ов в компанию;
консультирует клиента относительно выбора подходящего типа контракта и процесса, например: канбан, скрам, или scaled agile framework;
вносит изменения в контракты: не в юридическую составляющую, а в части рисков, предположений, процедур приемки проекта и других разделов, важных для успешной поставки;
руководит программами и портфелями проектов;
несет ответственность за финансы нескольких проектов и программ;
работает с кризисами, эскалациями и конфликтами.

Бывает, что клиент написал гневное письмо, которое начинается со слов: «I am deeply disappointed with a lack of team performance and motivation...», или что-то в этом роде. И поставил в копию получателей письма руководство вашей компании, свое и всех, кого нашел в адресной книге.

Суметь правильно и быстро решить такую ситуацию — как раз то, что входит в навыки работы с эскалациями и конфликтами. В отношениях аутсорсера и клиента эскалация встречается часто. И для таких ситуаций разработаны определенные техники: как написать первый ответ клиенту, насколько быстро нужно это сделать, что обещать, а что нет, какую информацию РМ должен предоставить руководству для принятия решения и т.д..

Техник работы с эскалациями много — это тема для отдельной статьи. Все они направлены на то, чтобы прежде всего успокоить клиента и дать понять, что его запросом занимаются, а в последствии и решить проблему «по сути». Потому что, если клиент пишет гневное письмо, эскалируя конфликт, значит, он считает, что команда и РМ не справляются с задачей, либо клиенту не уделяют должного внимания и не предоставляют информацию в нужном объеме. В таких ситуациях очень важно дать клиенту понять, что его вопросом занимаются и что он не оставлен один на один с проблемой.

У меня был клиент, для которого мы делали несколько проектов. В какой-то момент один их стейкхолдеров написал письмо с таким посылом: «Алекс, у нас все очень медленно движется, я не вижу никакого результата. Скажи мне, когда все это завершится, когда проекты, наконец, будут сданы?»
Клиент выразил недовольство, хотя все ответы на вопросы и нужную информацию мы подавали в отчетах и проговаривали на звонках с сотрудниками клиента (но не с этим стейкхолдером конкретно).

Чтобы «погасить пожар», в ответном письме клиенту мы описали статус каждого проекта, резюмируя информацию, ранее предоставленную в отчетах. Дополнительно предложили звонок, на котором заказчик мог детально пройти по статусу каждого проекта с командой.
И это сработало, потому что мы поставили акцент на том, чтобы успокоить клиента и сделать происходящее на проекте максимально ясным.

Что должен уметь Senior

Разбираться в разных процессных моделях и фреймворках. Понимать (хотя бы теоретически), как работать с масштабируемыми фреймворками для больших команд, к примеру, SAFe.
Знать, как работать с Fixed Price проектами, как такой проект спланировать, отслеживать прогресс, как выстроить работу с клиентом: change-менеджмент, приемка и так далее.
Уметь управлять финансами (прибыльностью) на уровне одного проекта и нескольких.
Знать различные engagement-модели, разбираться, как аутсорсинг зарабатывает (если мы говорим об аутсорсинге), какую проектную модель подсказать клиенту, балансируя интересы заказчика и компании-работодателя.
Вести сложные переговоры, договориться и, если необходимо, поспорить с заказчиком.

Ситуации, в которых нужен Senior PM

Когда руководство компании принимает решение, кому доверить проект, учитываются разные факторы: размер команды и сложность проекта, степень важности и риска, engagement-модель. Дальше посмотрим на каждую ситуацию отдельно.

Большой проект

Чтобы называть проект «большим», должны быть минимум два признака: проект достаточно длительный и у него большая команда. Обычно эти два фактора коррелируют. Потому что вряд ли вы будете делать трехмесячный проект командой в 50 человек. Большая команда чаще всего встречается в долгосрочном проекте, ведь для большего количества людей необходимо больше времени на формирование, разгон и стабилизацию.

PM уровня Senior нужен:

В длительном проекте на 6 и более месяцев.
Когда в команде 25 и больше человек (этот стандарт варьируется от компании к компании).
Несколько параллельных команд, которые, возможно, работают по разным процессам: где-то используют скрам, а где-то канбан. Senior PM правильно выстраивает процессы.
В проекте несколько последовательных фаз, релизов: некий длинный роадмап, который планируется поэтапно. Здесь мы, конечно, не говорим о waterfall, где все распланировано на три года вперед, а о том, что есть высокоуровневый план, который корректируется и уточняется в процессе.

Fixed Priced проект

Совсем необязательно, что проект будет Fixed Price по контракту: это может быть и Time and Materials, но с жесткими ограничениями по срокам, скоупу и бюджету. Иногда есть просто объективные обстоятельства: например, возник срочный дедлайн, в который нужно вписаться.

Представим, что вы разрабатываете некий продукт в размеренном темпе. И в какой-то момент возникает новая возможность для бизнеса: появляется конкретный клиент, для которого этот продукт необходимо адаптировать и продать за 2-3 месяца. В таких срочных ситуациях некогда учиться, менеджеру нужны навыки и опыт, когда, что называется «не приходя в сознание», он может спланировать проект, промониторить его и вывести в релиз.

Если компания берет только «стандартные» для себя проекты, которые делают по шаблону, то за Fixed Price могут отвечать и мидлы. Но в большинстве случаев каждый проект уникален, а когда добавляются дополнительные стресс-факторы в виде штрафов за невыполнение обязательств или необходимости срочного релиза, без Senior PM’а не обойтись.

Высокий уровень рисков и важности

Риски и важность — еще один аргумент в пользу выбора PM’а уровня Senior.

Допустим, компания начинает работу с заказчиком, которого давно хотело заполучить руководство. Это реально большая международная компания вроде Johnson & Johnson или Toyota, то есть мировой бренд. Конечно, руководство не хочет провалить первый же проект такого уровня. Поэтому, даже если проект небольшой, на него назначат сеньора: руководить непосредственно или присматривать за другими менеджерами.

Важным может быть и проект с высокими репутационными рисками. Представим, что компания делает некое социально значимое приложение, о котором все знают. Релиз приурочен к знаковой дате — и тут проект провалили. Понятно, что риски высоки, ведь все будут знать, что именно ваша компания не справилась. Чтобы избежать таких ситуаций, на проект назначают опытного менеджера, зарекомендовавшего себя ранее успешными работами.

Кризис или эскалация

Senior PM — это человек, способный справиться с кризисом: срыв сроков, перерасход бюджета или снижение уровня качества.

Сценарий, который я часто видел: PM ведет проект, у него не получается, клиент готов уходить. Тогда на место предыдущего PM’а ставят более опытного коллегу либо номинально специалиста того же уровня, которому больше доверяют. И новому менеджеру предстоит «спасти» такой проект.

Задача нелегкая: с одной стороны, от РМ’а много ждут, ведь он тот спаситель, который все пофиксит. А с другой — большая ответственность, потому что, если менеджер не справится, клиент действительно уйдет. И здесь нужны как hard, так и soft skills: умение договариваться, навыки кризисного менеджмента, опыт решения конфликтов.

Может быть и так, что заказчик приходит с проектом, который делал другой подрядчик. В проекте все плохо: дедлайн переносили уже 5 раз, бюджет многократно перерасходован, но все равно ничего не работает. Вас просят «потушить пожар», спасти клиента и, вообще, что-то с этим сделать. В такой стрессовой ситуации именно Senior РМ — тот человек, который способный справиться с кризисом.

Работа с командой менеджеров

Senior может не только сам вести большие, сложные, рискованные проекты, но и умеет приглядывать за чуть менее опытными коллегами. А в каких-то случаях сеньоры помогают строить процессы внутри компании. Например, если нужно на всех проектах наладить change-менеджмент, то разработать процесс и документацию, скорее всего, попросят Senior PM’а совместно с менеджерами, которые ведут эти проекты.

Работа с командой включает и другие активности:

собеседование и найм новых PM’ов в компанию;
обучение и консультации;
мониторинг работы других менеджеров.

В работе Senior PM сталкивается со сложными, но интересными ситуациями, в которых нужно быть амбициозным, стрессоустойчивым, проактивным и так далее. Давайте посмотрим, куда такой сотрудник может вырасти с уровня сеньора.

Куда расти дальше

Для Senior PM возможны несколько вариантов развития в карьере:

Program/Portfolio Manager — руководить несколькими связанными друг с другом проектами. При этом я не имею в виду ситуацию, когда менеджер сам должен управлять. Задача Program Manager — спланировать программу в целом, учесть все зависимости и руководить другими менеджерами проектов. Это интересная работа. Я имел опыт на такой позиции, хотя обязанности сильно отличались от привычной работы PM’а.
РМО Head — Head of Project Management Office. Перейти на роль руководителя проектного офиса Senior PM может непосредственно со своей позиции либо через роль Program Manager. Учитывайте, что проектные офисы выглядят по-разному. Это может быть поддерживающий/экспертный офис, который разрабатывает и ставит процессы, дает рекомендации и оценивает РМ’ов, но не отвечает за проекты. Либо проектный офис — это полноценный офис управления деливери, который отвечает за то, чтобы все проекты шли «хорошо». Но тогда нужно для начала определиться с задачей PMO: что понимают в конкретной компании под проектным офисом.
Chief Delivery Officer — из Head of PMO можно стать руководителем всего delivery или Chief Delivery Officer. В аутсорсинге эта позиция уже не только об ответственности за проектный менеджмент, но и за остальные факторы создания ПО — тестирование, консалтинг, engineering, DevOps и так далее.
Account Manager — человек, ответственный за бизнес-аспект взаимоотношений с клиентом. Он следит за тем, чтобы хорошо работали сервисы, которые компания предоставляет клиенту, и решает, какие из сервисов допродать, чтобы заработать больше. В конфликтной ситуации Account Manager нередко бывает следующей после проектного менеджера точкой эскалации. В маленьких компаниях, по моим наблюдениям, часто нет выделенной роли аккаунт-менеджера, есть просто РМ, который отвечает и за бизнес-составляющую, и за деливери.
Консультант. Senior может консультировать команды и компании в постановке процессов разработки, в ситуациях кризиса и так далее.

Вместо вывода: майндсет сеньора

Каким должен быть майндсет сеньора в плане отношения к работе и понимания своей ответственности, я хочу проиллюстрировать через рассказ, авторство которого приписывают Стиву Джобсу.

Говорят, что Джобс рассказывал эту историю вице-президентам Apple: «Если я приду в свой кабинет утром и увижу, что здесь не убрано, то конечно, потребую объяснений от уборщика. И тот может ответить в свое оправдание: „Сэр, в вашем кабинете поменяли замок, и мне не выдали новый ключ. Поэтому я не смог убрать кабинет“.

Для уборщика это будет вполне нормальное объяснение: были объективные обстоятельства, которые не позволили выполнить работу. С другой стороны, когда гендиректор допустил провал, то, даже если это произошло из-за объективных трудностей, все равно это будет провалом генерального директора. Потому что он не предусмотрел риски, не продумал „план Б“, не учел, что что-то может пойти не так».

Всю историю Джобс подытоживал следующей фразой: «На каком-то этапе в иерархии компании между уборщиком и генеральным директором причины перестают иметь значение. Если что-то не получилось, значит, это твой провал».

Senior PM, конечно, далеко не гендиректор и даже не вице-президент, разве что мы говорим об очень небольшой компании. Тем не менее Senior — один из самых высоких уровней, который предполагает, что, когда вас назначают на какой-то проект, ваша задача — сделать этот проект, эффективно работая с рисками, предусматривая, какие проблемы могут возникнуть, и успешно преодолевая все трудности.