Авг. 28

Навіщо та як будувати довіру: від особистості до рівня організації

[Про автора: Альона Черненко-Диба — Operations Manager в Astound Commerce з 14-річним досвідом в ІТ — від джуніор тестувальниці до операційної менеджерки компанії. Її кредо як менеджерки: «Успіх вашої команди є досягненням команди, невдача команди є результатом вашого неефективного менеджменту»]

Кожен із нас хоча б раз запитував себе: кому я довіряю, а кому ні, й чому; як збільшити рівень довіри в команді/організації і чи потрібно це робити; чи варто довіряти комусь ще, окрім себе? І зустрічав людей, які впадають з одних крайнощів в інші: або ж нікому не можна довіряти (бо все одно всі зраджують чи обманюють), або ж всім треба довіряти без винятку.

Коли працюєш в ІТ 14 років, із них 10 на керівних посадах, то дуже чітко усвідомлюєш, що в умовах глобалізованого світу, коли рівень невизначеності зростає, а стосунки людей з різних культур посилюються, виникає потреба оперативних змін, розвитку співпраці та партнерських стосунків, а отже, і питання довіри стає все більш актуальним. Тому сьогодні поговоримо про те, яким чином вибудовується піраміда довіри від особистості до організації, що на це впливає, чому вона важлива на всіх рівнях і де ми (від інженера до керівника) у цьому процесі.

Вперше я задумалась над питаннями довіри тоді, коли зрозуміла, що причиною мого постійного емоційного, розумового та фізичного напруження стала недовіра до світу в цілому. Не буду вдаватись у подробиці, як я дійшла до цього стану. На той час було стійке розуміння: якщо я не довіряю якійсь ситуації чи конкретній людині, значить, потрібно зберігати пильність, намагатись контролювати все, що відбувається навколо: як безпосередньо зі мною і близькими людьми, так і з колегами щодо робочих/професійних питань. У такому форматі контроль забезпечував мені певну передбачуваність життя і відповідно безпеку. У певному сенсі це допомагало збільшити особисту значущість через, як мені здавалось, кращі результати. Проте оскільки я не довіряла і не відкривалась людям і світу, блокувалось прийняття чогось важливого і вкрай потрібного для мене. Почуття недовіри не давало змоги побачити потенціал людини для побудови гармонійних партнерських стосунків, обмежувало мене в особистісному та професійному розвитку, а також не давало використовувати можливості рухатись уперед.

Ілюстрації Аліни Самолюк

Поняття довіри

Спершу пропоную розібратись з терміном «довіра». Тлумачний словник української мови характеризує це як ставлення до кого-небудь, що виникає на основі віри в чиюсь правоту, чесність, щирість тощо. Стівен Кові («Швидкість довіри. Те, що змінює все», 2018) твердить, що довіра — це функція двох факторів: характеру і компетентності. Характер — це чесність, мотиви, наміри в стосунках з людьми. Компетентність охоплює здібності та навички, результати й професійні досягнення. Олена Яхонтова («Довіра в управління персоналом. Зарубіжний та вітчизняний досвід оцінки», 2004) вважає, що довіра є готовністю бути залежним від інших людей в ситуації невизначеності та очікуванні певної вигоди від цього.

Для мене особисто довіра — це не про сліпу віру. Це про внутрішнє почуття впевненості, коли є той самий фундамент для особистісних і професійних партнерських стосунків — довгострокових, надійних, щирих, орієнтованих на спільну цінність і результат. Це не з’являється за кілька хвилин чи навіть днів, а формується протягом певного часу, ґрунтуючись на внутрішніх відчуттях, досвіді від співпраці, отриманих об’єктивних результатах і двостороннього зворотного зв’язку.

Мені імпонує модель 5 хвиль довіри Стівена Кові, яка демонструє «хвильовий ефект» і взаємозалежну природу довіри з поширенням «зсередини назовні». Ця модель передбачає, що запускається певний механізм поширення довіри, змінюючи масштаб від меншого до більшого, у світі, де всі процеси взаємопов’язані, мають причинно-наслідковий зв’язок і зумовлюють одне одного. Отже, Стівен Кові виділяє 5 хвиль довіри:

Довіра на рівні особистості пов’язана з нашою впевненістю в собі, зі здатністю ставити цілі та досягати їх, виконувати зобов’язання й робити те, що говориш, вселяти довіру. Ключовий принцип — бути надійним і достойним довіри.
Довіра на рівні стосунків — про створення і збільшення довіри в стосунках з іншими. Ключовий принцип — послідовність поведінки.
Довіра на рівні організації пов’язана з тим, як лідери формують довіру загалом у компанії, а також у її командах та інших підрозділах. Ключовий принцип — узгодженість.
Довіра на рівні ринку — йдеться про репутацію і бренд компанії (або ж персональний бренд), який показує довіру споживачів, інвесторів та інших учасників ринку. Ключовий принцип — репутація.
Довіра на рівні суспільства пов’язана зі створенням цінності для людей та суспільства загалом. Ключовий принцип — внесок у суспільний розвиток.

Розглянемо довіру до себе та у взаємостосунках, довіру на рівні команд та організацій.

Довіра до себе та в міжособистісних стосунках

Досліджуючи питання довіри, я виділила для себе такі фактори, що гіпотетично впливають на стосунки: 1) наявність чи відсутність базової довіри; 2) існування сценарію, сформованого під впливом сімейної системи та суспільства; 3) наявність проєкцій/тощо щодо інших людей; 4) досвід.

Базова довіра за Еріком Еріксоном («Дитинство та суспільство», 1996) починає формуватись з перших секунд появи малюка і є способом ставлення людини до світу та оточення. Є такі етапи формування довіри:

Чи можу я довіряти світу? (0-1 рік)
Чи можу я управляти власною поведінкою? (2-3 роки)
Чи можу я бути незалежним? Я — сам (4-5 років)
Чи можу я бути настільки вмілим, щоб вижити і пристосуватись до світу? Я в дивному новому світі (6-11 років)
Хто я? Які мої переконання, погляди та позиції? Я вже майже дорослий (12-20 років)

Так формується відчуття ідентичності, розуміння себе та оточення.

За Еріком Берном («Ігри, в які грають люди», 2016) майже вся людська діяльність здійснюється відповідно до сценарію, життєвого плану, який заснований на дитячих ілюзіях і батьківському програмуванні. В його розумінні життєвий сценарій є неусвідомленим і формується під впливом батьків і сімейної системи в дитячому віці, а далі розвивається на різних життєвих етапах і проявляється в різних ситуаціях, практично залишаючись незмінним протягом усього життя. Водночас сценарій базується на трьох питаннях стосовно особистої ідентифікації людини та її долі. Хто я? Що я тут роблю? Хто всі ці люди? Водночас Джо Старрідж вважає, що зміна сценарію можлива через внутрішні зміни звичних нам патернів поведінки чи стосунків. І якщо стосунки утворюють сценарний план, вони теж здатні його трансформувати.

На думку Зигмунда Фрейда («Вступ до психоаналізу», 2015), принцип формування проєкцій полягає в тому, що якщо в нас є певна характеристика, наприклад агресивність, котру з дитинства нам забороняли проявляти, то ми будемо її витісняти й чітко виявляти в оточенні. Водночас ці люди можуть насправді не проявляти агресію. Вважають, що близько 80% того, що ми думаємо про інших, — наші власні проєкції.

Понад те — кожен має свій життєвий досвід, який коригує сприйняття навколишньої дійсності. Виникають закономірні питання:

Невже, маючи запрограмований сценарій, закономірності, сформовані проєкції, нічого змінити не можна й відповідно вплинути на сприйняття себе та інших, на свої реакції, поведінку?
А що робити, якщо базова довіра не сформувалась з різних причин у дитинстві, а на її місці — базова тривога чи недовіра вже в дорослому житті?

Як людина, яка в певному розумінні цей етап свого життя проходить, відповім, що все можна змінити. Однак на це потрібен час, чітке усвідомлення того, що саме потрібно змінити, де і як, а головне — зусилля та дії у цьому напрямку. Способи реалізації змін можуть бути різні: тренінги з практичними завданнями, література з незручними питаннями, співпраця з психотерапевтом/психоаналітиком, певний життєвий досвід тощо. А ресурси й можливості знайдуться в потрібний час.

У будь-якому разі починати треба із себе:

Навчитися довіряти собі, вірити в себе. Якщо не можеш довіряти собі, довіряти іншим буде ще складніше.
Діяти та жити так, щоб інші довіряли тобі.

Розглянемо приклад. Є спеціаліст, який хоче виступити спікером на конференції з темою, в якій він є досвідченим експертом. І є кілька сценаріїв розвитку ситуації.

Перший: бажання людини залишається тільки бажанням. Наприклад, через невизначеність пріоритетів/неважливість цього бажання, неготовність, невпевненість, страх публічних виступів або страх від отримання неочікуваного зворотного зв’язку тощо.

Другий: бажання і намір переростають в дії — і спеціаліст таки виступає з доповіддю на конференції, отримує певний стрес, та ще й не дуже позитивний фідбек щодо теми, способу подачі чи самого виступу. І тому самооцінка його знижується, з’являються сумніви в доцільності наступної доповіді. Чи взагалі людина вирішує відмовиться від цієї ідеї через страх нової невдачі.

Третій: фахівець виступає на конференції, доповідь за результатами зворотного зв’язку і відчуттями самого спікера виходить не такою, як він очікував. Та людина не опускає руки, не здається, не зневірюється, не засуджує себе і не звинувачує навколишніх, а вірить у себе, довіряє своїм відчуттям і компетенціям, враховує рекомендації. Виступає ще раз, накопичуючи новий досвід, і рухається далі.

На мій погляд, довіряти собі означає довіряти своїм відчуттям та інтерпретаціям. Це віра у власні сили, компетенції та розуміння своєї цінності. Це готовність брати відповідальність за власні дії та результати. Це про надійність і чесність щодо себе та інших. Це про цілісність між намірами/бажаннями та діями/поведінкою. І незалежно від того, йдеться про стосунки офіційні чи неофіційні, з рідними, друзями чи колегами, наші слова мають відповідати учинкам, якщо ми орієнтовані на зміцнення довіри на будь-яких рівнях міжособистісного спілкування. Крім того, на мою думку, довіра зростає, коли:

наші цінності збігаються з тим, як ми живемо, працюємо, спілкуємося;
ми говоримо правду і так, що висловлене можна зрозуміти однозначно. Створюємо правдиве враження про себе і враховуємо культурні відмінності під час спілкування;
ми є відкритими до нових ідей і можливостей, готові оточувати себе людьми більш талановитими та компетентними, ніж ми;
готові чути одне одного і приймати/ враховувати іншу точку зору;
постійно навчаємося і розвиваємо навички та вміння, підтримуючи свою компетентність на потрібному рівні;
не боїмося помилятися, розуміємо, що помилки роблять усі й через них приходить неоціненний досвід;
беремо на себе зобов’язання, даємо обіцянки та виконуємо їх;
поважаємо одне одного;
ми відкриті й готові до конструктивного зворотного зв’язку, розуміючи, що негативного фідбеку немає, а є такий, що допомагає побачити власні сліпі зони й визначити шляхи для вдосконалення;
орієнтуємося на результат, тому ставимо цілі та їх досягаємо. При потребі переглядаємо, змінюємо самі цілі чи їх пріоритети.

Може виникнути запитання: а для чого мені довіряти собі, яка користь іншим від того, що я собі довіряю? Або яка користь мені від того, що хтось довіряє мені? Повторюсь ще раз: довіра до себе чи у стосунках з іншими — це глобально про можливості, усвідомлені чи неусвідомлені. У той час недовіра — це про упущені, невикористані можливості, а то й втрати на всіх рівнях. Довіра до себе запускає механізм:

Я довіряю собі -> мені довіряти можна, тому інші довіряють мені -> я своєю поведінкою транслюю і культивую довіру далі, наприклад, на рівні команд.

Довіра на рівні команд

Пам’ятаємо, що команда — це група людей, яка об’єднана спільною метою, має взаємопов’язані ролі та взаємодоповнювальні вміння. Команда створює процес та умови бути відповідальними за досягнення результатів. Це команда відданих своїй справі людей, яких поєднують спільні цінності (Джек Велч, «Переможець»). І також пам’ятаємо, що кожен колектив проходить п’ять стадій розвитку. За Брюсом Такменом («Послідовність розвитку в малих групах»): формування -> конфліктування -> нормування -> виконання -> закриття.

Незалежно від того, на якій стадії розвитку перебуває команда, кожен керівник/лідер мав справу з такими ситуаціями:

коли виконану колегою роботу постійно повторно перевіряєш, при цьому необов’язково знаходиш критичні помилки;
коли на обговорення простого питання в команді йде набагато більше часу, ніж заплановано, через постійний «пінг-понг» між учасниками;
коли співробітник не хотів чи боявся озвучити проблему/запитання менеджеру або колезі з різних причин, при цьому створюючи ризики для проєкту або команди.

Розглянемо приклад. Є проєктна команда з проєктним менеджером і спеціалістами різних функцій/напрямів і з різним рівнем експертизи. Зрозуміло, що в команди є певна мета, завдання та визначені процеси. Відбуваються регулярні зустрічі з обговоренням проєктних питань, статусів, завдань. І є кілька сценаріїв розвитку подій.

Перший: усі зібрання такого типу проходять дуже швидко і/або майже мовчки. Учасники формально погоджуються з переліком рішень. Питань, уточнень чи заперечень ні в кого не виникає. Все усім зрозуміло. Хоча насправді реальність інша. Тому в результаті по завершенню таких зустрічей відбуваються «закулісні» обговорення, уточнення, коментарі тощо. Як наслідок, пасивні чи активні конфлікти в команді, втрачений дарма час, порушені дедлайни, не виконані взагалі або виконані неналежно завдання. Клієнт незадоволений. Команда демотивована.

Другий: зустрічі проходять в активному обговоренні. Запитання, відповіді озвучуються чітко, відкрито, є зворотний зв’язок. Усі володіють потрібною проєктною інформацією. Все узгоджено. Рішення ухвалюють спільно, тобто враховуються коментарі з усіх сторін. Кожен почувається частиною команди, а отже, відповідальним за спільний результат. Дедлайни дотримано. Якість клієнту гарантують. Замовник задоволений, команда мотивована.

Взаємна недовіра членів команди, за твердженням Патріка Ленсіоні («П’ять вад у роботі команди»), є однією з вад команди. Недовіра, на його думку, виникає через страх продемонструвати перед всіма свою вразливість, слабкість. І якщо члени команди побоюються відкрито зізнаватися у своїх помилках і недоліках, приховують їх за всяку ціну, то створюється атмосфера взаємної недовіри та підозрілості. В такій ситуації люди не будуть здатні до щирої, відкритої дискусії. Натомість будуть вести обережний обмін нейтральними зауваженнями та коментарями. У результаті ухвалюватимуться одноосібні рішення, що може мати негативні наслідки.

Крім того, на мою думку, якщо довіри немає або вона на низькому рівні, продуктивність команди та кожного її учасника уповільнюється, адже з’являється велика кількість неефективних і непотрібних комунікацій, втрачається розуміння спільних цілей, особистісна енергія/ресурс йде на захист чи напад (підсвідомо, проєкційно) на того, кому не довіряєш, зростають різноманітні витрати. І навпаки, люди, які працюють в атмосфері взаємної довіри, чітко відчувають свою цінність, співпрацюють ефективніше, досягають командних результатів швидше, краще, з меншими затратами ресурсів і більшою залученістю.

На моє переконання, рівень довіри в команді залежить насамперед від самого лідера. Коли він чесний і відкритий, то своєю поведінкою спонукає співробітників робити так само, мінімізує маніпуляції та політичні ігри та виховує культуру прямої комунікації. Коли лідер дає кредит довіри команді, працівники стають не лише більш організованими, а й більш мотивованими та залученими в спільний результат.

Отже, як встановити високий рівень довіри всередині команди?

Поради для лідера:

Lead by example. Українське прислів’я каже, що риба гниє з голови. А англійське твердить: «Не виховуйте дітей, все одно вони будуть схожі на вас. Виховуйте себе». Якщо лідер орієнтований на довіру в команді, тоді він має бути прикладом, має показати колегам, що довіряє собі, їм, партнерам, керівництву, а отже, будує міжособистісні стосунки так, щоб культивувати довіру на всіх рівнях.
Виконуйте обіцянки, будьте послідовними у своїх словах, діях і вчинках. Невиконані обіцянки — потужний демотиватор. Потрібно багато часу, щоб вибудувати довіру, і дуже мало, щоб її зруйнувати. Може бути достатньо однієї невиконаної обіцянки, щоб наступного разу до вас більше не звертались за порадами чи по допомогу.
Впроваджуйте ініціативи з побудови довіри. Є безліч тренінгів та спільних ігор, які допоможуть колегам зрозуміти, що таке довіра, чому вона важлива і як її створити на різних рівнях. Часто трапляється, що люди, які працюють разом багато років, не знають простих речей одне про одного. Тому лідер може організовувати воркшопи, тренінги, зустрічі тощо для неформального спілкування команди поза роботою/офісом.
Культивуйте культуру відкритого спілкування і прямого зворотного зв’язку. Люди будуть довіряти лідеру більше, якщо відчують, що він відкритий до будь-яких коментарів щодо своїх ідей, проєктів, пропозицій тощо. Лідер має створювати таке робоче середовище, коли здорова, професійна критика є нормою. Це зрештою поліпшуватиме стосунки та результати. Можна періодично влаштовувати письмові чи усні сесії з отримання і надання фідбеку одне одному в межах команди з відповідними висновками, lessons learned.
Делегуйте. Мікроменеджмент може стати одним зі способів руйнування довіри. Річ у тому, що довіра — це завжди співпраця, двосторонній процес. Щоб відчути довіру до лідера, члени команди мають відчувати, що довіряють їм. І якщо лідер постійно втручається в роботу колег, вони не повірять, що він на них покладається. Безумовно, не варто самоусуватись чи сліпо вірити. Однак треба періодично відпускати й давати можливість команді виконувати свою роботу самостійно, використовуючи різні рівні делегування. Так, це може призвести до певних невдач, але тоді команда поступово вчитиметься на власних помилках і стане життєздатною та набагато ефективнішою.
Говоріть чітко, створюйте середовище прозорості. Коли в лідера репутація прямої, чесної, відкритої та порядної людини, інші вчаться довіряти його словам про себе, свою команду та роботу. Свого часу змінити патерн сприйняття і налаштуватися на довіру до світу мені допомогла установка «що я бачу і чую, те і є насправді».

І знову може виникнути запитання: а для чого мені довіра в колективі, які «плюшки» отримує команда і кожен її учасник? Повторюся, довіра в команді — це про можливості як для команди, так і для кожного учасника. Це про розвиток, успішність та ефективність. Навіть найдосвідченіші спеціалісти, які здатні розв’язувати найскладніші задачі, не зможуть залідити чи задрайвити впровадження нових ідей чи змін, якщо в команді немає прозорості, відкритості і, головне, довіри.

Якщо підсумувати, довіра в команді впроваджує певний механізм: я довіряю собі -> мені можна довіряти, а отже, мені в команді довіряють -> я довіряю учасникам команди -> є довіра в команді між різними її учасниками, включаючи лідера -> довіра в команді транслює і культивує довіру на інших рівнях, між командами/відділами, на рівні організації.

Довіра на рівні організації

Довіра на рівні організації є вбудованим індикатором усіх внутрішньоорганізаційних процесів. Від балансу довірливих стосунків залежить продуктивність, основні показники діяльності компанії та загальний внутрішньоорганізаційний клімат.

Розглянемо приклад. Є організація, з різними командами/відділами. Вона перебуває на етапі змін, які стосуються кожного відділу. Актуальність змін диктується зовнішнім середовищем і потребою бізнесу. Відповідно, є різні сценарії розвитку подій.

Перший: кількість зустрічей стосовно доцільності, формату і впровадження змін на рівні компанії зростає в геометричній прогресії. Обговорення перетворюються в суцільний «пінг-понг». Жодна зі сторін не готова чути іншу, а тому відстоює свою точку зору до останнього, ставлячи під сумнів спільну мету. Кількість «закулісних» обговорень і маніпуляцій зростає. Рішення не вдається ухвалювати спільно. Зміни впроваджуються повільно або взагалі блокуються. Організація уповільнюється в розвитку або взагалі деградує.

Другий: потребу в змінах хоч колектив і піддає сумнівам, але всі обговорення здійснюються відкрито, рішення ухвалюють з фокусом на win-win для всієї компанії. Маніпуляції відсутні. Комунікація чітка. Обіцянок дотримуються. Ресурси використовують ефективно. Зміни впроваджують швидко і з врахуванням потреб усіх сторін. Організація розвивається відповідно до потреби ринку. Додаткові можливості використовуються.

Стівен Кові виділяє 7 «податків» низької довіри в організації:

Надлишковість — не потрібне дублювання. Наприклад, надлишкова організаційна ієрархія управління, структури, що функціонально перетинаються.
Бюрократія — складні, громіздкі правила, інструкції, процедури чи процеси.
Інтриги — використання тактики та стратегії для завоювання влади.
Сепарованість — те, що відбувається, коли люди залишаються працювати в організації, але фактично не вважають себе її частиною.
Плинність кадрів — коли частка спеціалістів, які йдуть з компанії, хоча їх хотіли б втримати, порівняно висока.
Відплив партнерів — велика плинність серед клієнтів, постачальників, дистриб’юторів, інвесторів тощо.
Обман — це неявна чесність, саботаж, обструкція, шахрайство, порушення правил.

Може виникнути питання: а що робити, коли починаєш довіряти, а люди продовжують обманювати або ж використовувати це у власних інтересах? Чи варто продовжувати довіряти в такій ситуації?

Маючи в минулому не дуже позитивний досвід, коли ідеї та результати роботи моєї команди були присвоєні іншими, хочу ще раз акцентувати увагу, що довіра не має бути сліпою, а повинна бути вибудованою під час довгострокової співпраці на базі спільних цінностей і результатів. Мій висновок такий: якщо вибудувана довіра була порушена і немає жодних об’єктивних (форс-мажорних) причин, які могли б виправдати «кейс», то довірливих партнерських стосунків бути для мене більше не може.

Хочемо ми того чи ні, але є люди, для яких мета виправдовує будь-які засоби. Коли ключові показники ефективності відділів, команд чи співробітників не прописані, а все тримається лише на рівні лояльності та довіри, є ризик, що такі спеціалісти йтимуть на різні кроки, щоб досягти короткострокових результатів, жертвуючи репутацією відділу/команди. І якщо керівництво організації заплющуватиме на це очі або ж не знатиме про це через відсутність системи контролю, наслідки можуть бути плачевними.

Отже, в моєму розумінні для формування довіри на рівні організації потрібно врахувати таке:

Формувати довірливі стосунки на рівні керівництва, лідерів. Для досягнення максимальної ефективності керівництву потрібно інвестувати власний час і сили у створення груп лідерів, яким довіряють. Команді лідерів важливо разом розробити єдине бачення діяльності компанії, корпоративної стратегії, а також визначити єдині цінності.
Вибудовувати ефективну організаційну структуру відповідно до корпоративних цілей і цінностей. Вона має бути оптимальною для реалізації завдань, відкритою і простою для міжособистісних і міжорганізаційних комунікацій. Політика компанії повинна бути відкритою як для співробітників, так і партнерів.
Транслювати, розвивати та підтримувати корпоративну культуру на всіх рівнях. У цьому контексті потрібно вирішити низку завдань: від формування ціннісної пропозиції роботодавця і розвитку employer-бренду, збільшення довіри в міжособистісних стосунках до зростання показників загальної організаційної ефективності.
Тримати фокус на людях, ставитись до них як до найбільшої цінності компанії. Незалежно від того, яку роль виконує спеціаліст, яку посаду обіймає, він має відчувати, що йому довіряють, його цінують як фахівця і поважають як особистість. Дуже важливо, щоб існували чіткі критерії оцінювання результативності та діяльності кожного співробітника. Це допоможе вчасно реагувати у ситуаціях, коли хтось намагається привласнити результати роботи інших (свідомо чи підсвідомо), а також не допускати подвійних стандартів.
Інвестувати в навчання і розвиток співробітників на рівні всієї організації. Завжди.

Висновок

Кожен із нас має сам ухвалити рішення, ким йому бути, як жити, поводитись, спілкуватись, працювати, управляти людьми, командами, відділами чи організаціями. А також зрозуміти, кому довіряти, а кому ні, чи варто щось робити для збільшення довіри, які інструменти і техніки використовувати. Та ми повинні чітко усвідомити, що довіра і зміни починаються з кожного з нас.

Довіри та розвитку усім!