«Нужно давать людям играть. Ставить сложные задачи. Платить за их ошибки». Александр Конотопский — о задачах Ajax Systems, найме инженеров и украинском продукте
Я довольно давно знал о существовании Ajax Systems, но как-то не внушало доверия отечественное производство электроники. А потом мне довелось попробовать. И так вышло, что одновременно я попробовал пользоваться сигнализацией Ajax и домофоном одного из китайских флагманов компании Hikvision. Я был поражен. Поражен тем, насколько китайцы сделали глючное устройство и насколько наше просто работало. Отлично работало.
Потом начали выходить разные интервью основателя Ajax Александра Конотопского, и он оказался очень харизматичным спикером. Но во всех этих интервью с ним разговаривали про бизнес, а мне было очень интересно порасспрашивать про айти. И вот мы записали двухчасовой разговор.
Самые интересные тезисы из видео можно прочитать ниже. Если больше нравится слушать или смотреть, ссылку вы найдете в конце. А также подписывайтесь на мой телеграм-канал, там будет небольшой гиковский кусочек, не вошедший в видео, где мы обсуждали фронтенд.
И еще одно, у нас тут конкурс для самых активных.
Я совсем не профессиональный журналист, поэтому тем, кто посмотрит полную версию, было бы что добавить. Так вот, предлагайте в комментариях свои вопросы Александру, а он выберет лучший и подарит комплект сигнализации (Hub 2 и датчик движения с фотофиксацией). Вопросы принимаются в течение недели после публикации.
«Сегодня и ближайшие два-три года мы будем делать то, чего просят люди»
Hardware или software компания — на сегодняшний день это однозначно тесно связанные понятия. Все наши ноу-хау, точки продаж, технологии — это software defined. Hard у нас на хорошем уровне, он тесно переплетен с soft. Когда мы начинаем что-то разрабатывать, всегда делаем это с самого нуля, чтобы иметь полную свободу выбора. Какой процессор мы поставим, какие аналоговые схемы, какие алгоритмы мы построим на них? И, например, то же «время работы от батареи» — одна из сильных наших сторон за счет того, что переплетены hard и soft.
Если мы возьмем наше программное обеспечение и наложим его на какую-то стандартную плату — ардуиновскую или китайскую — мы не получим таких показателей. В целом, мы фанаты Apple: бизнес-девелопмент, производственный менеджмент, саплай чейн менеджмент, разработчики. Нельзя оторвать Embedded Soft от Cloud Soft, потому что это все — очень интегрированная система. Например, у нас специально разработанные протоколы идут от наших радиодатчиков до хаба, от нашего хаба до серверов, от наших серверов — до приложений.
Забавно, что промышленный дизайн — это тоже очень важный фактор, который влияет на культуру компании. Когда разработчик приходит на работу, он может делать абсолютно бездушные вещи, и у него будет «настроение один». И он может создать какую-то крутую штуку, когда видит крутой дизайн — ему хочется круто программировать. Конструкторы, когда видят крутой дизайн, хотят сделать крутой конструктив. Ребята на продуктовых линиях, которые собирают устройства целыми днями, понимают, что делают крутые вещи. От того, что он неправильно соберет устройство, у кого-то может сгореть дом или может погибнуть человек. И поэтому он себя ощущает немножко по-другому. Когда делаешь красивые штуки, ты на них концентрируешься и работаешь с абсолютно другим настроением.
В Ajax много software и hardware инженеров — первых, конечно, ощутимо больше. «Железо» мы сделали один раз, а программное обеспечение в нем обновляется три года. Пример: сейчас мы выпускаем датчики с фотоверификацией MotionCam. Там у нас технология Wings, и это software defined radio. Радиопротокол создается в основном за счет софта. Но при этом я всегда обращаю внимание, что не стоит недооценивать ни производство, ни hardware. Принято считать, что «железо» — это коммодити. На самом деле все не так просто.
Инженеры, которые делают продукт, интернет вещей, должны пересекаться. Хардвер-инженер должен немножко «рубить» в софте, а софтвер-инженер — в харде. Я видел, как софтвер-инженеры, которые не «рубят» в харде, тормозили проект. Они его не могут реализовать в принципе. Соответственно, если человек умеет только готовить программное обеспечение, он скажет: «Так, я сейчас поставлю сюда Embedded Linux и в User Space напишу Sensing технологию. И мне нужен будет аккумулятор 200 ампер-часов, чтобы этот датчик работал год». — «Нет-нет, чувак, подожди. Он должен быть небольших размеров. У него должен быть кост, в рынок должен попадать». И он такой: «В смысле?».
Сейчас мой основной челлендж — логистика, цепочки поставок, закупки и финансы. Никогда не думал, что там могут возникать проблемы. Я понимаю ценность своего производства, потому что видел, как у моих друзей были заблокированы поставки на контрактном производстве. Я видел людей, которые не имеют производственной маржи. Финансово их бизнес ощутимо менее здоров, чем наш.
Раньше я говорил, что мой фокус — R&D, бизнес-девелопмент. Это наше сердце, наша нефть. Если убрать R&D, бизнес-девелопмент и оставить чисто продакшн, будем более бедной компанией, чем сейчас. Если отдать на аутсорс производство, поставки, тоже будем беднее, чем сейчас. Еще забавно, что на нашем рынке клиенты ценят то, что производство — именно наше. Клиенты уверены, что мы не производим в Китае, уверены, что нет дыр в устройстве.
Сегодня и ближайшие два-три года мы будем делать то, чего просят люди. А у нас запросов на дополнительные функции ощутимо больше, чем возможностей по реализации. Это однозначно мой фокус. Часто вижу ребят, которые запускают свои стартапы. Например, собираются фокусные инженеры. Я говорю: «Ребята, пойдите сначала спросите, кто хочет это купить». Не надо ходить на продуктовые конференции — пойдите к людям. Хотите что-то продать корпоративному клиенту? Найдите кого-то из компании, позвоните туда и спросите: «Вам такое надо?». В Америке, в Англии поспрашивайте. А если делаете hardware, то помните, что вам нужны деньги на запуск производства. На Амазончик денег закинули, нажали, вылились... В hardware-релизе — немножко иначе. Сперва надо подумать об этом реальном мире.
«Если ты сильнее человека, который управляет непосредственно подразделением, значит, ты очень плохо нанимаешь»
Я уволил себя со множества занимаемых должностей в Ajax Systems. И в один прекрасный момент может появиться человек, у которого будет лучшее продуктовое видение. И я тоже себя уволю. Может прийти человек, который будет лучше драйвить бизнес. Год назад, например, у меня была проблема: мы получили большую дырку в кэш флоу, потому что директор отдела продаж неправильно составил прогноз и не вытянул контракты.
Сегодня, спустя год, мы выросли в два раза, и у нас проблема с размером продакшна, потому что контрактов больше. Проблему с продажами мы ликвидировали. И у меня очень крутая пачка биздевов, которые захватывают рынки.
Мы увеличили команду раза в четыре. Если год назад мы сами ходили слушать, как строить биздев, то сегодня уже мои ребята могут пойти в бизнес-школу (украинскую и не только) и рассказать, как нужно строить B2B-биздев для крупных европейских контрактов. Соответственно, здесь есть стратегическое мышление, видение будущего, команда. Для меня задачи СЕО — о двух историях: куда мы идем и что мы делаем в перспективе. Интегрируем HomeKit или выпускаем еще один датчик для защиты периметра?
Если ты сильнее человека, который управляет непосредственно подразделением, значит, ты очень плохо нанимаешь. На сегодняшний день, собственно, найм, привлечение (мне не очень нравится слово «найм», лучше «привлечение людей в команду») — это основная моя задача. Я раньше думал, что это — стройка. Вот возьму чувака, который работал в большом бизнесе, поставлю финансовым директором, и он все сделает. Возьму другого чувака, поставлю... Потом я понял, что это сельское хозяйство и имплантология в комплексе. Как органы: когда их имплантируют, они иногда приживаются, а иногда — нет. Если они прижились, то должны прирасти, вся эта история должна вырасти. Очень важно, как сама по себе команда растет. Нужно давать людям играть. Ставить сложные задачи. Платить за их ошибки — не только за свои, и я к этому нормально отношусь.
Нормально, что иногда людей уводят. Ведь человек выбирает, где ему интереснее, где лучшие условия, где сильнее идея
Кроме того, есть и другие инструменты корпоративного управления. Например, независимые директора на борде. Мы стараемся постоянно быть ровными — чтобы за счет разных мнений разных людей, этого пресловутого разнообразия мы не попали в ловушку одного человека. Все вокруг боятся об этом сказать.
А в украинской (в СНГ-шной, в принципе) бизнес-культуре мы привыкли к пирамидам. Вот здесь есть папа, он самый умный, а дальше все — свита и его помощники. Но технологические компании так не растут. Например, у нас много талантливых людей. Я уверен, в моем офисе огромное количество ребят, у которых IQ выше моего. У них прекрасные идеи. Моя задача — их слышать, слушать как можно больше. И опираясь на эти идеи, принимать решения.
Если раньше я мог быть в разных частях моего бизнеса реально лучшим, то на сегодняшний день я нигде не лучший. Например, Валик Гриценко сильно поднял торговую марку Ajax, Богдан Демчишин — раскачал производство. R&D лиды сильно вырастили и команды, и уровень продукта, который они делают, и уровень технологии — он вырос без моего участия. Уже многие продукты, которые презентованы — это не мои продукты. Да, я мог сориентировать: «Вот, сделайте примерно это. Рынок — примерно такой. Грубо говоря: это для Италии, Испании и Южной Африки. Цена — примерно такая-то. А конкуренты такие».
Дальше ребята собирали бизнес-требования, изучали рынок, разработку, запускали массовое производство, делали продажи. И это все делалось другими руками. При таком моем поверхностном участии вышли, например, MotionProtect Outdoor, Button.
Нормально, что иногда людей уводят. Ведь человек выбирает, где ему интереснее, где лучшие условия, где сильнее идея. Я нормально к этому отношусь, это работает и в обратную сторону. Мы берем людей с того же рынка — и они выходят на тот же рынок. Это все взаимосвязанная история, и это не всегда найм.
Конечно, люди уходят и приходят. У нас, как у любой, наверное, продуктовой компании, текучка ощутимо меньше, чем в аутсорсе. Если не брать интернатуру, где у нас есть специальности, которых нет на рынке. Например, на рынке нет Embedded QA. В том виде, в котором нам нужно, никто не тестит хардверные девайсы, и этих специалистов неоткуда брать.
Соответственно, мы воспитываем, растим этот домен. Потом кто-то увольняется, уходит, начинает работать в других компаниях. Мне кажется, в IT сегодня мы все друг другу комплиментарны. Не бывает, чтобы кто-нибудь пошел и все съел у других. Это экосистема, которую мы делим.
Безусловно, у нас есть ребята, которые и выше рынка, и ниже рынка. Хороший вопрос: что такое рынок? Наверное, для меня рынок — это DOU: лучше метрики никто не придумал. И, в принципе, наверное, в Украине это — лучшая метрика.
Скажу так: мы редко отказываем по причине, что для нас это дорого. Такие случаи есть, но они редки. И от нас редко уходят, потому что у нас хуже условия по деньгам. При том мы находимся на окраине Киева — у нас есть определенная философия, которая стоит за этим. Здесь мы, скажем так, несгибаемы. Потому что крайне не хотим стать «смузи стартапом», куда ходят за смузи, а не за продуктом.
Что касается зарплаты, мы всегда делаем взвешенное предложение. Приходит человек, просит выше рынка. Например, на заводе есть линейная зависимость. А в программировании ее нет. Крутой чувак может перформить и в десять раз больше. Он крутой архитектор, его не заменить
«У нас есть работник, который зашел как джун QA, и сегодня он участвует в программе опционов»
Когда мы приглашаем людей, мы не говорим: «Вы, в том числе, можете в будущем получить сток-опшны». Потому что это все делается спустя Х времени. Нужно поработать год, два, оценить длинную дистанцию. Мы понимаем, что это человек, без которого нашего бизнеса не может быть. Это причина, почему мы должны дать ему акции.
Сначала люди даже не очень понимали: «Что ты мне принес? Зачем мне это? Оно что, сколько-то будет стоить?». Они искренне в это не верили. Потом, когда мы росли-росли-росли, появилась более твердая юридическая составляющая, прозрачные оценки компании. Эта история начала звучать абсолютно по-другому.
Конечно, я считаю, что сток-опшн — это самый правильный KPI, который только может быть. Потому что любой KPI или OKR может быть искажен, он не учитывает всю картину в общем. А если наоборот, ты начнешь учитывать всю картину в общем? Что важнее — прибыль? Например, если бонус от прибыли давать, тогда у нас не будет денег инвестировать в R&D... Квартальный отчет не управляет компанией. Это неправильно. Это как обезьяна, которая жала на кнопку, получала оргазм за оргазмом и умерла от голода.
Но с опционами есть очень много нюансов. Например, они должны быть ликвидными, чтобы люди в них верили. Должны быть примеры, когда сотрудники получили опционы, продали и приехали на работу на новом «Мерседесе», условно говоря. Должна быть какая-то справедливость, общие правила: кому мы раздаем, а кому нет? Поэтому я формирую эту программу самостоятельно.
И, собственно, в ближайшее время ряд людей получат этот инструмент. Причем большинство из них о нем не заикались. Они очень крутые чуваки и нереально перформили, не думая об опционах. У нас есть работник, который зашел как джун QA, и сегодня он участвует в этой программе.
Мы не можем привлекать людей, которые не деливерят. Мы можем платить выше рынка, на десять процентов, на двадцать, на тридцать, на пятьдесят — даже в два раза выше рынка. Но нам нужно, чтобы все было реализовано
Мы говорим про биржу или про масштабный выход. В нашем случае, это или компания может быть продана большому стратегу, или это выход на биржу. Базовый вариант — идти на IPO. Исходя из нашего размера, мы можем выходить на IPO хоть завтра. Исходя из нашей готовности: структура, аудированная отчетность за Х лет, соответствие каким-то механизмам — мы это планируем сделать в течение следующих Х лет.
Причины выходить на IPO: ликвидность для инвесторов, ликвидность для сотрудников, борьба за таланты. Но быть частной компанией — отличная вещь. Поэтому, если будет возможность решить те задачи, которые я озвучил, без выхода на IPO, то, возможно, мы их будем решать. Это наша стратегия.
Еще важный момент: когда ты продаешь людей или часы, получаешь деньги за людей и за часы. Когда продаешь готовый продукт, получаешь деньги за готовый продукт. Ты ничего нам не заплатишь, пока мы тебе не доставим новый датчик. И, соответственно, мы чувствительны к тому, что могут люди реализовать.
Я не знаю, какой процент проектов в аутсорсе, которые доходят до релиза. Или доходят, но ими никто не пользуется. Слышал разные цифры, но подозреваю, что довольно большой. А в нашем случае все немножко не так. Соответственно, мы не можем привлекать людей, которые не деливерят. У нас просто бизнес-модель не срастается. Мы можем платить выше рынка, на десять процентов, на двадцать, на тридцать, на пятьдесят — даже в два раза выше рынка. Но нам нужно, чтобы все было реализовано.
Мы опасаемся, что если будем применять инструменты массового набора планктона, не получим деливери. Например, если будем хантить. Несколько раз мы применили этот инструмент, когда было очень надо. То есть сказали: «Эй, сколько ты хочешь? Напиши цифру в контракте, заходи, будешь у нас работать. Нам очень нужно, мы спешим». Все люди, которых мы захантили, вышли из компании в течение полутора лет. Они не реализовали ничего. И на это есть причины.
Отношения с человеком начинают складываться на этапе первого контакта. Если он приходит, начинает сравнивать продукты, зарплаты у нас и в другой компании, говорит: «Так, вот ваш продукт, а вот продукт другой. Вот ваша зарплата, а вот другая зарплата. Да, здесь матч. А вот здесь у них есть печенье, а у вас, например, печенья нет. (Хотя у нас есть печенье, но не такого вида). Я пойду работать в другую компанию». Мы просто говорим: «Да, это правильное решение». Мы не будем это обсуждать, смеяться ни в коем случае. Это всего лишь выбор человека.
Почему-то принято считать, что, когда говорят про хороший продукт, вы должны автоматически забыть про зарплату
Когда мы начинали коммуницировать эту стратегию, сначала было страшновато: а вдруг никто не захочет с нами работать? А потом заметили: есть много людей, которые хотят что-то реализовывать, потому что у них внутри большая творческая энергия. И люди устают от того, что они эту творческую энергию не раскрывают. Этот параметр важен. Почему-то принято считать, что, когда говорят про хороший продукт, вы должны автоматически забыть про зарплату. Но нет. У нас бывали и смешные ситуации.
Недавно человек отказался от работы, потому что мы предложили чересчур много. У него был текущий уровень притязаний ниже нашего стандарта. Мы подумали: человек технически тянет, он просит меньше — так давайте дадим больше, и он быстрее к нам выйдет. А он сказал: «Какие-то вы подозрительные. И что-то с вами не так. Я к вам не пойду работать». Инженеры иногда делают странные выводы, принимают странные решения.
HR Brand Ajax — это забавная история. Недавно с ребятами из MacPaw обсуждали, как они строят HR Brand. Нам в чем-то проще, потому что здесь много пользователей нашего продукта. И к нам часто приходят ребята: кто-то на консалтинг, а потом, например, вливается в команду, а кто-то в штат. «Мне нравится. Я ваш пользователь. Хочу быть причастным».
И это лучшая для нас мотивация. У нас есть завод, где объективно работать не очень прикольно. Но там постоянно растет зарплата, стабильно платят деньги. Но в интернете о нем много плохих отзывов. Например, на заводе у нас дисциплина: если ты опаздываешь, тебя штрафуют.
«Мы не делаем фирменные магазины Ajax. Потому что понимаем, что еще многому должны научиться»
Сейчас у нас 500 000 пользователей в приложении. Думаю, в течение двух лет будет миллион. Мы есть в миллионе домов, в самом богатом регионе мира — Европейском Союзе. И это сама по себе ценность. Почему мы выигрываем в Европейском Союзе, например, у тех же американских компаний? Американские компании довольно интересно расширяются. Они, грубо говоря, не видят европейский рынок и те деньги, которые для нас — мегабольшие.
Мы — компания мечты для Украины, но для Америки это какой-то усредненный результат. Например, B2C увеличивается быстро. В2В не так быстро. Дальше, если идти в В2В, вес технологий становится выше, чем вес маркетинга. В2С — это клевая реклама. В В2В мире люди выбирают, они смотрят, сравнивают. Меньше — сейлз кост, больше — ценность технологии.
И это то, что мы генетически, как украинцы, делаем круто. Мы говорим о том, что не достигнем того уровня маркетинга, который делают американцы. Они очень круто это делают. Но при этом технологически мы не будем слабее. Искренне верю, что в Украине на сегодняшний день можно разработать практически все что угодно — имея бюджет, имея терпение. Здесь огромное количество инженеров, и не только айтишных. Поэтому мы сознательно, например, не идем в В2С — не продаем потребителю, не выходим на американский рынок.
Мы смотрим на API как на продукт для узкой аудитории. На него все больше запросов. Мы выкатили «корпоративный API». Он таргетирован на большие В2В-контракты. Для того чтобы сделать технологию для 10 людей и для 10 000 людей, требуется очень разная стоимость R&D.
Когда делаешь технологию для десяти людей, с каждым лично познакомишься, подпишешь с ним юридические документы на большой контракт, можешь включить Х часов поддержки. Потом эту платформу еще обслуживаешь. Должен, грубо говоря, запрашивать за нее деньги и автоматически ее предоставлять. И там просто получается бэклог, на который ты смотришь... А в этом бэклоге, помимо, собственно, юзер-стори про апишку, еще миллиард всяких вещей, например, EN 54. И поэтому, выбирая, делать пожарку или делать API, мы выбираем делать пожарку.
Мы не делаем фирменные магазины Ajax. Потому что понимаем, что еще многому должны научиться. При этом мы постоянно взвинчиваем уровень технологии, чтобы конкурировать на рынке. В Google у тебя лучшие кадры — они шпилят в их флагманские бизнесы. А интернет вещей — это какой-то десятый бизнес. Но ты не конкурируешь с Google.
Я конкурирую не с Ларри Пейджем, а с лидером того подразделения, который делает охранные системы. Не с United Technologies или Hikvision, а с конкретным человеком, который сегодня занимает должность в корпорации, рубится с тобой. И это хорошая новость. Потому что у тебя, как у предпринимателя, намного больше свободы, творчества, чем у него.
Недавно самая быстро растущая охранная компания в Ирландии перешла с United Technologies (миллиарды долларов маркет кап) на Ajax. У нас было много разных побед, мы во многих сферах развиваемся. Но вот именно на этом кейсе я реально кайфанул. Они прилетели в Киев, мы с ними много разговаривали. Они с большим уважением к нам относились, очень хвалили наш продукт. Завязался хороший диалог.
И я считаю, что этот момент — это то, ради чего я хожу на работу. Чтобы клиентами были Samsung, Google, Huawei и так далее, но украинский продукт. Это лучшее продвижение бренда «Украина». Это лучшее, чем я могу замотивировать людей. Вы сделали что-то такое, благодаря чему всемирно известного лидера свапнули на украинскую компанию.
Этот текст краткая (или не очень) выжимка моего почти двухчасового разговора с Александром, который мы записали и смонтировали благодаря Компьютерной школе Hillel. Слушайте и смотрите полную версию ниже:
Благодарим Ярославу Тимощук за помощь в подготовке статьи.
