Март 26

Как я работаю: Родион Ерошек, CEO Poster

[В рубрике «Как я работаю» мы приглашаем гостя рассказать о своей работе, организации воркспейса, полезных инструментах и лайфхаках]

Родион Ерошек — дизайнер, разработчик и сооснователь облачной системы автоматизации для кафе, ресторанов и магазинов Poster. Главный офис компании находится в Днепре.

За шесть лет Poster вырос до 160 человек. Сейчас продуктом пользуются 12 тыс. заведений в 90 странах мира.

О себе

Впервые я заинтересовался технологиями еще во втором классе школы, когда дедушка подарил мне Spectrum. Еще через несколько лет родители купили компьютер. Они архитекторы по специальности — а потому установили туда несколько специализированных программ: 3ds Max, AutoCAD и другие. Мне было интересно с ними разбираться.

В старших классах я увлекся олимпиадным программированием, ездил на всеукраинские соревнования. Также с восьмого класса начал фрилансить как дизайнер и разработчик — занимался этим четыре года, до окончания школы. Затем поступил на архитектурный факультет. Я хотел развиваться как графический дизайнер, и мне казалось, что архитектура — хорошее базовое образование для такой работы. Забегая наперед, скажу, что университет бросил после третьего курса: учеба не оправдала моих ожиданий.

В вузе я познакомился со своим будущим бизнес-партнером, который тоже имел опыт с фрилансом. В 2009-м году мы, второкурсники, запустили студию «Ноябрь» по разработке сайтов и мобильных приложений. Студия была небольшой: на пике роста там работало шесть человек.

Через два года мы поняли, что хотим запускать собственные продукты. Так родился проект «Выходной» — сайт-гид по Днепру с афишей событий, подборкой лучших заведений города и так далее. Мы продавали этот продукт по франшизе. Его открыли в 15 городах шести стран: Украины, России, Грузии, Польши, Швейцарии и Израиля.

В 2012-м году мы запустили единую скидочную карту для всех лучших заведений города, чтобы избавить людей от необходимости носить с собой десяток разных пластиковых карт. Продали около 15 тыс. таких карт и задумались над проблемой: мы не понимаем, как именно люди пользуются этими картами.

Тогда мы решили интегрироваться с системами автоматизации в кафе и ресторанах, чтобы собирать статистику и улучшать продукт. Стали ходить по заведениям, спрашивать, кто чем пользуется — и увидели, что в этой области непочатый край работы. В основном там использовали громоздкий и неудобный софт родом из 90-х. Администраторы ресторанов жаловались, что им приходится тратить кучу времени на составление отчетов. Это было особенно дико на фоне становящихся все более популярными Gmail, Dropbox и других user-friendly продуктов.

Так появилась идея сделать Poster — простой понятный продукт для автоматизации заведений. Компанию запустили в 2013-м. В течение нескольких лет мы поняли, что у этого проекта огромные перспективы. А потому в 2015-м году продали «Выходной» и всецело сфокусировались на развитии Poster.

Роль и обязанности

Poster начинался с двух человек, и первую версию продукта мы разработали самостоятельно. Потом наняли iOS-программиста, затем — сотрудника по технической поддержке клиентов. Постепенно компания росла, и я стал делегировать все больше и больше задач отдельным специалистам. Только два года назад перестал заниматься UI/UX-дизайном продукта: до этого все интерфейсы проектировал сам.

Сейчас я выполняю в Poster две роли: CEO и Head of Product. По времени примерно 50/50.

Как Head of Product я помогаю развиваться нашей продуктовой команде. В нее входят четыре Product Owner-а, дизайнер и UX-райтер. Сейчас мы ее расширяем: добавится субкоманда по онбордингу. Мы с ребятами планируем бэклог разработки на три месяца вперед, проверяем гипотезы, общаемся с клиентами, анализируем обращения в службу техподдержки. Также я с каждой командой разработки обсуждаю скоуп задач на спринт.

Как CEO отвечаю за долгосрочную стратегию компании. К примеру, сейчас мы понимаем, что подходим к потолку роста в нашем сегменте. И моя задача — придумать, в каких нишах нам развиваться дальше и на какие рынки выходить. Также я руковожу нашей менеджерской командой, в которую входит 9 человек. Мы движемся по спринтам, каждый понедельник устраиваем синхронизации. Раз в квартал проводим выездные стратегические сессии: определяем нашу глобальную цель и пути ее достижения.

Сейчас наша глобальная цель: «Стать компанией № 1 в мире по автоматизации кафе и ресторанов среди облачных систем». У нашего основного конкурента, американской компании Lightspeed, сейчас 60 тыс. активных заведений, а у нас — 12 тыс., так что нам есть к чему стремиться.

Раз в месяц я собираю всех сотрудников на один митинг, где все Product Owner-ы рассказывают о новых фичах продукта, а я — о бизнес-контексте: с какими проблемами мы сталкивались, как их преодолевали. Это нужно, чтобы у всех сотрудников был единый контекст.

Также как CEO я решаю финансовые и юридические вопросы, координирую зарубежные офисы, веду крупные зарубежные партнерства. В будущем хотел бы делегировать эти задачи отдельным сотрудникам. Роль Head of Product тоже планирую отдать.

Техническими задачами я уже практически не занимаюсь. Продукт разросся, и за каждую его часть отвечают узкопрофильные разработчики. Я понимаю, что сейчас уже уступаю им по квалификации. Но иногда программирую для нашего сайта.

Я никогда не работал по найму, и поэтому все процессы в наших компаниях приходилось выстраивать с нуля. С одной стороны, это занимает больше времени, чем если бы я использовал готовые шаблоны. С другой, так проще придумать какие-то неочевидные решения, и в результате получается более гибкая структура без засилья бюрократии.

Например, пока нас было 20-30 человек, нам не было смысла внедрять формальный процесс пересмотра зарплат. Но когда компания разрослась до 150 сотрудников, это понадобилось. Идея — не внедрять процессы ради процессов, а выстраивать их на основе здравого смысла. Именно поэтому мы не ведем учет рабочим часам сотрудников, не контролируем время прихода и ухода — я считаю, что это бессмысленно и не поможет увеличить продуктивность.

Типичный рабочий день

7:00. Просыпаюсь. Я очень люблю утренние ритуалы, они настраивают меня на рабочий лад. Я читаю, медитирую, выхожу на пробежку или занимаюсь спортом дома. Иногда пишу «свободное письмо» — просто сажусь и записываю поток мыслей из головы. Затем готовлю завтрак для себя и жены и еду на работу.

9:00-10:00. Приезжаю в офис. До обеда стараюсь заниматься своими задачами, не отвлекаясь на встречи. Например, работаю над стратегией прайсинга, запускаю A/B-эксперимент на сайте, описываю роль менеджера в компании для внутренней Wiki в Notion.

12:00. Иду на обед.

13:00. Начинается время встреч. Во второй половине дня они занимают примерно 60% времени. В оставшееся время работаю над «текучкой», отвечаю на письма, заканчиваю задачи первой половины дня.

19:00-20:00. Уезжаю из офиса. Вечером уже не работаю — посвящаю это время отдыху, чтению, общению с семьей.

Получается, в среднем я работаю 9-11 часов в день. Мне подходит этот режим: мне интересно то, чем я занимаюсь, и я не устаю. Иногда даже хочется поработать больше. Но я понимаю, что это, скорее всего, снизит долгосрочную продуктивность.

Отпуск беру четыре раза в год, примерно по 7-10 дней. Как правило, первые 2-3 дня отдыхаю, потом начинаю думать о каких-то стратегических задачах. Заметил, что во время отпуска нередко приходят хорошие идеи. Секрет в том, что в это время ты не отвлекаешься на рутину, как в офисе, и способен оценивать бизнес более свежим взглядом.

Инструменты и продуктивность

Года полтора назад я прочитал книгу «Do It Tomorrow» Марка Фостера и почерпнул оттуда много практик по тайм-менеджменту. Основная идея — планировать четкий список задач на день и ежедневно его выполнять. По сути, это подход Zero Inbox — только не для входящих писем в почте, а для дел на день. К концу дня их не должно оставаться.

Чтобы это сделать, нужно не отвлекаться на другие, незапланированные дела. Соответственно, если какая-то задача приходит ко мне в течение дня, я не бросаю предыдущие и не берусь за нее мгновенно, а записываю ее в план на следующий день, на завтра. Конечно, речь не идет о каких-то «пожарах».

Если ко мне прилетает задача, которую я классифицирую как срочную и все же выполняю в течение дня, то ее тоже вношу в список дел и помечаю иконкой динозаврика. Это помогает понимать, насколько мой день прогнозируем. Сейчас таких «внезапных» задач в моей повестке довольно много — примерно треть каждый день.

Еще одна практика — концепция текущей инициативы. Я приоритизирую долгосрочные проекты, над которыми работаю. Выбираю один самый главный проект и рабочий день всегда начинаю именно с него. И так — пока не закончу над ним работать. Только после этого я могу назначить себе новый приоритет.

Иногда бывают сложные проекты, работу над которыми постоянно хочется отсрочить. Но несложно уговорить себя позаниматься такой задачей хотя бы 5 минут — даже это позволит мне немного продвинуться. Но, как правило, 5 минут разрастаются до часа, а то и двух, стоит только втянуться.

Раньше, до прочтения «Do It Tomorrow», я тоже делал список задач, но не разбивал его по дням и проектам. Из-за этого было непонятно, за какую задачу браться в первую очередь, а также достаточно ли я сделал за сегодня. Поэтому часто уходил из офиса в состоянии неудовлетворенности собой: всегда казалось, что мог бы сделать больше. Список задач на день полностью решил эти проблемы.

Все встречи я планирую в календаре, все свои долгосрочные задачи и список дел на день — в Things. Для анализа данных использую Google-таблицы, также строю дашборды в Numeracy. С командами работаю в Trello, Notion и Jira — смотря какой менеджер задач кому удобнее. Переписку мы ведем в Telegram.

Раз в квартал я вытаскиваю из Things все задачи, которые сделал за эти последние месяцы. Затем вставляю их в Google Sheets и классифицирую по шкале от 1 до 5 по критерию, насколько это вообще моя задача, то есть должен ли это делать именно я. Возле задач с низкими баллами прописываю, кто должен за это отвечать. Так формируется понимание, какого сотрудника мне нужно нанять, чтобы делегировать эти задачи. Например, сейчас это финансовый директор.

Книги и самообразование

Я считаю, что нужно получать только те знания, которые ты собираешься применять на практике. У меня получается так: я сталкиваюсь с какой-то проблемой и затем ищу способы ее решения. Для этого или иду за советом к кому-то более опытному, или ищу информацию в книгах, видео и других материалах в интернете.

Из бизнес-книг всем советую прочитать «Understanding Michael Porter» Джоан Магретты. Это выжимка самого главного из трудов теоретика по стратегии и конкуренции Майкла Портера, которую составила его помощница. Пожалуй, это одна из самых насыщенных информацией книг, которую я читал.

Еще одна ключевая для меня книга — «The Hard Thing About Hard Things» Бена Хоровица. В первые годы работы компании мне было непросто быть СЕО. И когда я читал эту книгу, у меня складывалось впечатление, что автор посадил меня перед собой и рассказал, как он сам прошел этот путь: «Все нормально, не переживай, сложно всем».

Буквально недавно дочитал «Powerful» Петти Маккорд — о корпоративной культуре Netflix. Из этой книги вынес для себя, что нужно стараться собрать в команде сильных специалистов и при этом дать им максимальное количество свободы. Не рассказывать, что им делать, а больше говорить о бизнес-контексте нашего продукта и наших задачах.

До этого читал «Crossing the Chasm» Джеффри Мура — о выводе продукта в новую нишу, это для меня как раз сейчас актуально.

На чтение трачу от получаса в день. Осенью придумал для себя лайфхак: каждое утро читать хотя бы 15 минут. Это помогает сохранять интерес к книге. И если в течение дня возникают еще несколько свободных минут, например, во время обеда, то хочется вернуться к чтению. В результате получается до часа в день. У меня результат налицо: если раньше читал по одной книге в месяц, теперь успеваю по пять-шесть. Чаще всего читаю несколько книг параллельно, мне так удобнее. Если книга не нравится, бросаю ее.

Стараюсь уделять время не только нон-фикшн, но и художественной литературе. Соотношение — примерно 70/30.

Ретроспектива и планы на будущее

Себе версии десятилетней давности я ничего не могу посоветовать: я считаю, что человек воспринимает советы на том этапе, на котором он к ним готов. Десять лет назад мне было 18, и я не думаю, что какие-либо советы 28-летнего чувака будут релевантны 18-летнему. Думаю, свои 18 лет я провел просто шикарно :)

Что касается тех, кто на данный момент только начинает развиваться в IT: сейчас популярен лозунг, что нужно идти за своей страстью. Но даже если страсти нет — ничего страшного. Она может появиться уже в процессе пути. Поэтому я советую делать то, что у вас хорошо получается.

А также — помнить о том, что каждый новый навык многократно увеличивает шансы на успех. Если вы хотите строить свой продукт, вам пригодятся навыки в разных сферах, потому что начинающий предприниматель — и руководитель, и бухгалтер, и продажник, и грузчик. В сфере IT-бизнеса это разработка, маркетинг, продажи, построение команды, доменная область бизнеса. Конечно, во всех этих сферах нельзя разбираться одинаково глубоко, но хотя бы общее представление иметь обязательно.

Мои амбициозные планы на ближайшие 5-6 лет — достичь 100 тыс. активных подключений Poster. Для этого нам нужно вырасти почти в 10 раз. Также у меня есть личная цель — стать тем человеком, который может быть СЕО компании со 100 тысяч активных подключений :) Для этого нужно расширять внутренние границы, развивать стратегические умения и совершенствовать навыки работы с командой.