Как создать и удержать команду в IT-компании
За 10 лет работы в IT в качестве HR, COO и консультанта я видела много успешных и не меньше — весьма неудачных примеров работы с командой. С запуском Growth Factory Academy и началом проработки командных процессов среди её участников я поняла, что в большинстве компаний проблемы, а значит — и пути их решения, похожи.
В этой статье я расскажу о создании дружной, вовлечённой команды на основании кейсов из моего опыта и проблем участников академии.
Рекрутинг и HR — существует ли различие
Да. Но в маленьких компаниях эти функции часто выполняет один сотрудник. Разделяйте их и выделяйте рабочее время для каждой.
Мне часто встречается мнение, что любой сотрудник, контактирующий с людьми — и кандидатами, и сотрудниками, и приглашенными лекторами — HR. В небольших компаниях это действительно часто один человек. Но роли, которые этот человек выполняет, отличаются. И важно не путать их, сознательно разделять, выделять время или сотрудника для каждой роли и не требовать от человека то, что не соответствует его роли. И да, девушки, которые вам пишут в личку с приглашениями на собеседование — рекрутеры, а не HR :)
В рекрутинге есть два направления: Researcher и Recruiter.
Sourcer или Researcher — это человек, который прямо сегодня найдёт контакты Senior Java разработчика с опытом в Python, свободно говорящего на эсперанто.
Задача: собирать базу кандидатов.
Риски: может украсть базу, на которую компания потратила много денег и времени.
В одном из HR-отделов под моим руководством работала девушка, пусть будет Ангелина. Когда она пришла увольняться — попросила не отрабатывать обязательные две недели. Мы пошли навстречу и оформили всё за три часа.
Перед самым уходом Ангелина задержалась на полчаса, чтобы удалить личные документы с рабочего компьютера и вылогиниться из сервисов. Меня это насторожило, и уже практически в дверях я взяла у нее флешку для проверки. Там оказалась вся наша база кандидатов.
Это было давно, облачные хранилища были не развиты, а Ангелина не догадалась вынести базу заранее.
Защитить от таких ситуаций может настроенный процесс оффбоардинга сотрудников и строгие NDA.
Recruiter — доброжелательный, общительный человек, который понимает шутки про первый Angular и знает, кто из кандидатов идеально впишется в команду.
Задача: продать проект, компанию, команду, заказчика, культуру кандидату.
Основных направлений работы HR — три: Talent Acquisition, Сommunity Manager, HR Business Partner.
Talent Acquisition — человек, который может разглядеть в первокурснике сеньора, убедить этого первокурсника, что работать нужно именно в этой компании, а еще — регулярно улучшать репутацию компании с помощью разных мероприятий.
В Донецке я работала Binary Studio, и мы были единственной компанией, которая спонсировала .NET User Group. Мы привозили спикеров из Microsoft в Донецк, потому что в нашей компании .NET генерировал больше всего денег, и мы знали, что нам нужно постоянно закрывать вакансии.
Когда я договаривалась с организаторами о спонсорстве — моим единственным условием была форма регистрации. Мне нужны были контакты, которые можно передать рекрутеру, чтобы он приглашал людей на собеседование.
У нас были хорошие результаты от выступлений на ярмарках вакансий и лекций в университетах.
Компания Apriorit отремонтировала и оборудовала техникой несколько аудиторий в техническом вузе в Днепре. Это одновременно и Talent Acquisition, и огромный плюс к репутации компании, и социальная миссия.
Когда студент, прозанимавшись несколько лет за компом с наклейкой Apriorit, получит оттуда приглашение на собеседование — он гораздо охотнее и с положительным настроем на это собеседование придёт. А если сотрудники компании ещё и читают лекции в том же вузе или в отремонтированной аудитории — это заранее делает юные таланты лояльными к данной компании.
Сommunity Manager занимается только ивентами — внешними и внутренними. Планирует их и заказывает всё необходимое. Ищет спикеров для ваших конференций. Подбирает мероприятия, куда могут поехать сотрудники — в городе, стране и ближайших странах, и организует эти поездки. Продвигает культуру компании среди сотрудников.
Задача: освободить сотрудников от всех организационных хлопот и создать для них комфортную среду.
HR Business Partner — Senior среди HR-менеджеров.
Задача: объединить цели бизнеса и людей. Знать приоритеты заказчиков и подразделений компании.
В ситуации, когда у компании есть деньги или на медицинскую страховку сотрудников, или на курсы английского — он видит общую картину и решает, куда эти деньги направить.
Если нужно поднимать уровень компании и увеличивать продажи — это можно сделать с помощью хорошего английского у сотрудников, и значит, нужны курсы. Если важно привлекать новых сотрудников — важна забота о них, и значит, нужна страховка. А может, в компании уже хорошо с английским, и можно позаботиться о команде просто так.
Построение идеального HR-отдела в компании
В компании менее 30 человек
Все HR-функции может выполнять один человек.
Можно приглашать внешних рекрутеров, но они обычно работают в формате частичной занятости, и собственнику всё равно приходится просматривать собранные рекрутером резюме, выбирать подходящие, собеседовать кандидатов.
Поэтому лучше настраиваться на найм человека в штат — так рекрутер будет более вовлечён и заинтересован в качественном найме, а собственник вместо найма сможет уделять время развитию компании.
Итого, вам нужны:
- 1 HR Generalist;
- 1 Office/Event Manager.
В компании 30-80 человек
Компания уже масштабировалась, работа налажена, и наступает этап осознания, понимания и выстраивания процессов, в том числе в найме. Команда, которая собирается на этом этапе, дальше будет работать над вашим брендом, ростом, культурой компании и станет основой отдела по работе с персоналом.
Минимальный эффективный состав команды при таком размере компании:
- HR Director — прописывает процессы и управляет командой;
- 1 Researcher + 1 Recruiter.
В компании 80-150 человек
У вас уже есть имя, теперь нужно выстроить HR-бренд, стратегии, бюджеты, определить своё отличие от других сервисных компаний и объяснить разработчику, почему нужно идти именно к вам.
В компаниях такого размера:
- Полезен и оправдан Recruitment-отдел.
- HR-отдел: HR Director, Brand Manager, 3+ HR People Partners.
- Можно сотрудничать с рекрутинговыми агентствами.
Развитие команды
Создание и развитие команды — это далеко не только тимбилдинги в их классическом понимании. Крутую команду можно создать и без походов в паб, а регулярные походы в паб — совсем не гарантия сплочённости коллектива. И уж тем более стандартные подходы не дадут команде мотивацию и желание постоянно расти профессионально.
Когда я работала в Binary Studio, в Донецке, там было мало IT-компаний, и они практически не общались друг с другом. На этом фоне моё желание организовывать конференции, ездить на них и возить туда сотрудников выглядело немного странно. Особенно учитывая, что я пришла туда прямиком из университета.
Первая наша поездка была в Харьков — ближайшую к нам точку с крупными мероприятиями. Собственник отпустил нас с условием, что я еду вместе с разработчиками, чтобы их не захантили. Я и три тимлида купили билеты в одно купе, бутылку коньяка, и поехали.
В этом купе мы и придумали Binary Studio Academy, которая работает с 2011 года. Это обучающая программа для джунов, каждый набор которой собирает по 3500 заявок на обучение при размере компании в 70 человек. Через 9 лет работы академии
Так благодаря одной поездке на мероприятие с тимлидами мы получили важное конкурентное преимущество.
По моему опыту, хорошо работают и такие варианты поощрения команды:
- Выделять сумму на покупку книг или курсов. Мы выделяли $150 в год на каждого разработчика. Использовали всю сумму 27% сотрудников. Т.е. в пересчёте на человека затраты будут гораздо меньше $150, а выглядеть вы будете прекрасно.
- Ездить на внешние тренинги и конференции с последующим докладом на всю команду. Так вы и поощрите сотрудника, и прокачаете его навыки общения и менеджмента. Плюс совместные поездки на внешние мероприятия — отличный тимбилдинг.
- Приглашать внешних тренеров в компанию.
- Собирать ивенты со своими внутренними звездочками-лекторами.
Dev Team Best Practices
Команда, в знания которой инвестируют — мотивирована. Такие сотрудники не хотят уходить. Они понимают, что компания проявляет заботу, имеет планы развития, взаимодействие на всех уровнях. Такое продаётся гораздо дороже. Вы можете не бояться, что сотрудника переманят, потому что выигрываете любое сравнение с конкурентами.
Как вы можете инвестировать в команду:
- Лекции по пятницам или через пятницу — отличный тимбилдинг. Сообщите об их проведении и покупайте попкорн или пиццу.
- Прописанные стандарты кода, документации во внутреннем Wiki, понятные даже новичкам — это гарантия качества для клиентов, которая закладывается во время адаптации сотрудника. Позже эти стандарты обеспечат вам репутацию и очень много денег — в большинстве проектов вы сразу будете делать хорошо.
- Pair programming days — офигенно прокачивают джунов и миддлов, у которых появляется возможность поработать с сеньорами. А если сеньоры достаточно открыты — они тоже могут узнать что-нибудь новое. Наши программисты были в восторге от этих дней, приглашали друг друга, учились на чужом опыте, который больше никак не получишь.
- Разработчики лучше понимали, с какими технологиями работает компания, у кого какой опыт, кто может помочь с оценкой времени или прототипом.
- Code review hours. Это и тимбилдинг, и улучшение качества. Их главная задача — ускорить улучшение качества кода у джунов и миддлов, дать сеньорам возможность обучаться друг у друга и присматривать таланты к себе в команду.
- Плюс после них все знают людей внутри отдела, знают их сильные и слабые стороны, понимают, что им всегда помогут. Люди не хотят уходить — на новом месте они вряд ли найдут такую же сильную, общительную и открытую команду.
- Небольшие внутренние корпоративные проекты. Для них можно собирать отдельные команды, это поможет удерживать персонал и уменьшить загрузку рекрутера.
- Техническая офисная библиотека.
Важно: делать не все и не сразу, нововведения должны быть инициативой команды — вы только подбрасываете идеи. Спрашивайте, что они хотят сделать — большая часть этих активностей происходит в свободное время сотрудников, это взаимодействие вне рабочих рамок, и им должно быть интересно.
Удержание (Retention)
Подходы меняются по мере роста компании.
20-40 — близкие, семейные отношения, но с разумной дистанцией — вы же не будете увольнять свою сестру. Сеньоры для джунов и мидлов — непререкаемый авторитет. Их мнение уважают, доверяют им и знают, что к ним можно обращаться с любыми проблемами.40-60 — крутые проекты, лояльность, больше свободы, возможность реализовать инициативы внутри команды.60-100 — регулярные опросы, исследования, внешние оценки и аудиторы, максимальный уровень свободы. Аналитика удовлетворённости, опросы сотрудников. Выясните, что усиливает команды и почему они остаются.100-200 — страховки, спортзалы, рыночные ЗП, идеальные офисные условия с учётом интересов сотрудников. Добавляйте спортивные площадки, оборудуйте крыши, мансарды. Начинайте внутренние проекты.
Без чего HR не сможет хорошо работать
Budget
На книги, ивенты, тренинги. Определите сумму, которую готовы выделять на человека в год, и создайте план мероприятий и покупок.
Onboarding process
О нём обычно задумываются после первых проблем и жалоб. Задокументируйте шаги новичка и сделайте для него подробные инструкции:
- что происходит, когда человек принимает оффер;
- какое письмо вы ему отправляете;
- как проходит первый день в компании;
- кто знакомит с командой;
- план адаптации на месяц или два;
- этапы получения доступа к данным.
Offboarding
Не будьте как Ангелина-ресерчер и не позволяйте таким Ангелинам украсть вашу информацию. Постройте процесс оффбоардинга и проходите его вместе с сотрудником. Подписывайте договор о неразглашении информации. Пусть его юридическая сила будет сомнительной — психологически это зачастую значимо.
Exit Interviews
Даже если человека уволили — он должен пройти интервью. Спросите, что было хорошо и что плохо. Вам нужны ответы о том, почему не получилось долгое сотрудничество и как вам улучшиться.
Contacts
Любой контакт вашего ресерчера — это база. В ней нет бывших кандидатов — есть те, которые пока не согласились работать. А когда и при каких условиях они согласятся?
Создайте базу кандидатов, у которых есть друзья и друзья друзей. Не продавайте вакансию при каждом общении. Интересуйтесь жизнью человека, спрашивайте, что хорошего у него происходит, при каких обстоятельствах и когда он может принять оффер, как вы можете стать компанией его мечты.
PDP — Personal Development Plan / OKR — Objectives and Key Results
Индивидуальные планы развития каждого сотрудника на квартал в зависимости от целей компании. В плане — что мы можем улучшить, что мы можем улучшить, чтобы повысить ценность сотрудника на рынке. Это и софт-скиллы, и профессиональные навыки, и английский, и внепроектные активности — от корпоративов до внедрения раздельного сбора мусора в офисе.
Salary Review Process
Пересматривайте зарплаты раз в
Необычные решения
Я считаю, что людей удерживают не работа, проекты и зарплаты, а пережитые вместе эмоции. Не только корпоративы. В Binary Studio сотрудников объединял старт академии, выступления в университетах.
Там же мы помогали детским домам. Это было не перечисление денег абстрактному учреждению. Мы с ребятами из компании покупали еду, игрушки, памперсы. Потом лично ехали в детдом. Эти поездки были очень сложными эмоционально, и они сильно сплачивали команду.
Мы же были единственной компанией в городе, которая устраивала хакатоны. Мы сделали отдельный бренд для хакатонов и привозили спикеров из других городов. Ребята делали там разные интересные и странные штуки. После одного из хакатонов у нас появилась полицейская мигалка, которая включалась, если падал билд.
Когда возникла необходимость сертификации MCPD для сотрудников — я вместе с ними приезжала к 8 утра на лекции и приносила им свежие круассаны. Я ничего не понимала в сертификации разработчиков, но эти круассаны и кофе создавали атмосферу совместного полезного завтрака.
Если бы мы сказали ребятам «Иди, получи сертификат MCPD» — конечно, они бы получили его, и формально результат был бы таким же. Но когда вы вместе строите планы, слушаете лекции и откупориваете шампанское после получения сертификата — уровень вовлечения гораздо выше.
Общайтесь с людьми, спрашивайте, где дует, удобный стул или нет, как они видят компанию изнутри и со стороны. Обещайте улучшения и выполняйте обещанное. Если вы не будете держать обещания — разработчики не будут тем более.
Составляющие успеха культуры компании
- Прозрачное и честное общение. Не врите. Никогда. Даже если на проекте случилась катастрофа — говорите о ней прямо. Особенно о проблемах. Не манипулируйте.
- Регулярность. Команде, разработчикам, как и всем людям, важна стабильность. Начали делать лекции по пятницам и сказали, что теперь это будет постоянно — выполняйте. Не вводите инициативы, если не можете их поддерживать. Одноразовые улучшения — демотивируют.
- Собирайте обратную связь. Как тебе работается в команде? На проекте? Обратная связь по проекту даёт понимание, можно ли расти внутри аккаунта. Проект на паузе и вы можете его потерять, если в нём нет изменений в последние полгода.
Иногда давайте возможность анонимной обратной связи. Там будет много негатива, и лучше узнать его в таком формате.
Нанять рекрутера и HR — далеко не гарантия создания вовлечённой и дружной команды. Для этого нужна совместная работа собственника, менеджеров по персоналу, бюджеты, фантазия и искреннее желание выстроить открытые и близкие отношения в коллективе.
