Окт. 25

Основні виклики у роботі продакт-менеджера і як їх подолати. Частина 2

Я описав типові «менеджерські» виклики продакта у першій частині статті. Ми говорили про активності, пов’язані зі стейкхолдерами, командою, керуванням очікуваннями й лідерством. У цій статті поговоримо про суто «продуктні» виклики, з якими стикаються продакти, і про інструменти розв’язання цих завдань.

Нагадаю, що я опитав понад 20 продактів, які працюють в Україні й за кордоном (Zalando, Booking, Vimeo, Grammarly, Badoo, ZeoAlliance, Tickets.ua, Edunav, Matic). Запитавши колег, що є для них найбільшими продуктними викликами, я отримав близько 20 варіантів відповідей, кожна з яких була практично унікальна. І це не дивно, бо в кожного продакта — різний бекграунд, досвід і досягнення.

Еволюція продукту й продуктних викликів

Завдання, що є найскладнішим для продакта у певний момент часу, залежить від етапу розвитку продукту, структури організації, сфери бізнесу, ситуації на ринку й стратегічних цілей компанії. Це щоразу потребує від продакта іншого набору знань і вмінь.

Наприклад, на етапі pre-market fit продакт-менеджер максимально зосереджений на з’ясуванні проблем користувача й валідації продукту на ринку. Критичними є ideation & customer development скіли, тоді як налаштування процесів, аналітика й стратегія ще на другому плані.

Під час швидкого росту продукту (scale-up) головне завдання продакт-менеджера — визначення й оптимізація метрик, гасіння пожеж з багами й перетворення MVP, зробленого абияк і скріпленого синьою ізострічкою, на стабільний продукт. Тому, як на мене, найскладніше на цьому етапі — а) правильно пріоритизувати завдання й б) побудувати таку систему роботи з метриками, яка дасть змогу бізнесу й продакту скласти з розрізнених даних цілісне бачення стану продукту.

MVP — головне, що працює!

У продукті на стадії maturity продакт зазвичай збільшує дохід або поліпшує досвід користувача в наявному продукті, розв’язує проблему масштабування, може відповідати за зовнішні партнерства, переймається стратегією продукту, балансує гнучкість з функціональністю системи... і ще 100 500 різних завдань, залежно від його позиції, досвіду, специфіки продукту.

Недарма, залежно від етапу розвитку продукту, Airbnb залучає продакт-менеджерів з принципово різним скілсетом, умовно об’єднуючи їх у три типи:

Pioneers — для роботи на етапі ідеї;
Settlers — на стадії росту;
Town planners — для вже розвинених продуктів.

Докладніше про значення продакта на різних етапах розвитку проекту писали Андрій Кароль і Мері Ротар у цій статті.

Коли я почав працювати в Matic, компанія була на стадії pre-market fit, продажів було мало, моя CRM мала чотири користувачі, а сам продукт був проблемний. А за кілька місяців почався scale-up — етап бурхливого росту. Компанія організаційно виросла в чотири рази, а продажі за місяць — у 15 разів. Тому мені довелося зіткнутися з викликами, характерними для обох стадій розвитку продукту. І тому хочу поділитися з вами тими продуктними проблемами, які мені вже вдалося вирішити або над якими сушу голову тепер.

Максимізація імпакту

У статтях і книжках пишуть, що продакт-менеджер повинен постійно вдосконалювати власний продукт. І Scrum вчить нас, що потрібно постійно додавати «інкремент продукту». Але інкрементальні, поступові поліпшення з часом обов’язково морально зістарюються. Особливо це актуально для технологічних індустрій, схильних до радикальних змін, disruption. Наприклад, технологія дистрибуції відео інкрементально вдосконалювалася — відеокасети, CD, Blue-ray. І була повністю зруйнована Netflix і їх технологією потокової передачі. Прикладів десятки — кнопкові телефони Nokia, Kodak, що винайшов і заморозив виробництво цифрових камер, Microsoft, що «проспав» еру мобільних ОС...

Ларрі Пейдж сказав, що це природно для людей вибирати собі ті завдання, в яких точно не помилишся. Тому великий виклик для продакта — відмовитися від постійних невеликих удосконалень на користь того, що є потенційно disruptive.

Кен Нортон у продовження теми наводить приклад. Припустимо, у компанії є два потенційні продукти з однаковими витратами на розробку. Один з продуктів принесе $990 000 з імовірністю 99%, інший — $1 000 000 000 з ймовірністю 1%.

Угадайте, якому варіанту віддадуть перевагу? Точно, завжди оберуть перший, незважаючи на те, що математично варіант № 2 прибутковіший у десять разів!

Продакт повинен максимізувати імпакт з наявними в нього ресурсами.

Тому один з головних челенджів продакта — пошук ініціатив, які дадуть 10х, а не 10%, або ж експоненційне мислення. Наприклад, конкуруючи в ніші традиційного insurance comparison shopping, Matic залишався б компанією на 20 осіб з невеликими продажами ще, напевно, кілька років. Але завдяки одній з ініціатив, яка радикально змінила бізнес-модель, ми виросли за рік у п’ятнадцять разів, і продовжуємо шукати ідеї, які даватимуть експоненційний ріст. У цій статті можна докладніше прочитати про те, як продакту розвивати експоненційне мислення.

Стратегія і тактика

Проте продакт не може сушити голову лише над тим, як стати новим Amazon чи Airbnb. І безлімітного рахунку в банку для шалених експериментів теж зазвичай немає. Бізнес росте, продукт еволюціонує, користувачі просять новий функціонал, конкуренти дихають у спину, ви боретеся з багами, знаходите десятки можливостей заробити більше або поліпшити досвід користувача тут і тепер.

Тому для максимізації імпакту продакту потрібно балансувати стратегію і тактику. Як поєднати стратегічні ініціативи із задоволенням негайних потреб клієнтів?

Пам’ятаєте правильну відповідь з першої частини статті? Правильно, it depends. Один з кварталів минулого року наша команда працювала над пожежами: багами й низькою продуктивністю системи, розбиралися з технічним боргом та іншими несексуальними речами. Наступний квартал провели, готуючи інфраструктуру продукту для майбутніх удосконалень. І тільки потім змогли взятися за реалізацію нових стратегічних проектів.

Тепер, плануючи роадмапу на квартал, приблизно 70% часу й ресурсів я закладаю на стратегічні ініціативи, які фокусуються на оптимізації core metrics-бізнесу, а 30% — на поліпшення досвіду користувачів і реалізацію їхніх запитів.

Але такий розподіл дуже умовний і непостійний, і залежить від етапу розвитку вашого продукту, його специфіки, а найголовніше — ключових цілей компанії в певний момент часу.

Постійно перевіряйте себе — чи робите ви тільки інкрементальні тактичні вдосконалення, які дадуть + кілька % а, може, ви півроку пилятимете лише один величезний проект, не приносячи в цей час ніякої доданої цінності?

Ставте собі запитання, де буде за рік-два не лише ваш продукт, а й бізнес компанії загалом? Як ваші стратегічні ініціативи допоможуть виконати стратегію компанії?

Пріоритизація

Окей, ми склали довжелезний список дуже важливих ініціатив, які враховують інтереси бізнесу, стейкхолдерів, користувачів, команди й допоможуть досягти цілей компанії. І наступний виклик для продакта — пріоритизація, або що, чому й коли ми повинні робити.

Про пріоритизацію в Інтернеті писано-переписано, є навіть агрегатор продуктних фреймворків з розділом про пріоритизацію, є й чудові статті на DOU Руслана Доронічева і Сергія Бережного. Тому не заглиблюватимуся в теорію.

Кажуть, крутим продактом є не той, хто вирішує, що ми робитимемо, а той, хто швидко визначить, що точно НЕ варто будувати.

Тому, перш ніж братися за докладну пріоритизацію, я намагатимуся відповісти на такі запитання:

Чому це є проблемою?
Який розмір проблеми кількісно (втрати грошей, часу, недоотриманий прибуток, потенційний або наявний блокер)?
Чи можна розв’язати проблему без автоматизації? Ви здивуєтеся, скільки проектів дешевше робити в ручному режимі, ніж автоматизувати :)
Сustomer needs versus wants.

Головне у виборі техніки пріоритизації — оцінити масштаб проблеми, її терміновість і бенефіти від розв’язання. До того ж важливо уникати analysis paralysis — неможливості ухвалити рішення через брак даних. Для розв’язання цієї проблеми найліпше для мене працюють Cost/Benefit analysis і RICE/ICE — з огляду на відносну простоту й швидкість реалізації.

Додаткові чинники, на які я звертаю увагу, пріоритизуючи завдання:

Скільки користі ми принесемо (added value). Це може бути дохід, зменшення витрат, задоволеність клієнтів, enterprise valuе (знову ж, залежно від цілей компанії), — і чи є це найбільшою цінністю, яку можна додати (порівнюючи з іншими варіантами — opportunity costs).
Скільки коштуватиме наше рішення, порівнюю buy vs build.
Скільки коштуватиме і як складно буде підтримувати наше рішення з визначеними SLA, як легко воно масштабується.

Фокусування

Продакт завжди має десятки ідей, над якими варто подумати, сотні клієнтів, з якими треба поговорити, численні конкуренти, яких можна досліджувати, і безлімітний список статей у закладках, які хочеться прочитати. Якщо хапатися за кожну цікаву ідею або можливість, то дуже швидко ви станете вельми зайнятим менеджером, який веде команду й продукт на шаленій швидкості... у нікуди. Дуже легко стати зайнятим і важко залишатися продуктивним. Мені подобається, що про це говорить Сем Альтман. Він радить періодично робити паузи, щоб відповісти собі на запитання, чи рухається він у правильному напрямку.

То як не втрачати фокус?

По-перше, вам потрібна візія — всеохопна, довгострокова місія продукту. Vision statement розкриває прагнення продукту й лаконічно пояснює, яким повинен бути продукт, які конкретно зміни він утілить навколо себе.

По-друге, сильна стратегія, яка описує, як продукт допоможе досягти цілі компанії протягом свого життєвого циклу.

По-третє, потрібно сформулювати ініціативи, тобто відповісти для себе на запитання, як ви плануєте зреалізувати стратегію.

Для того щоб узгодити високорівневі стратегічні цілі з тактичним плануванням, ми в Matic використовуємо Objectives and Key Results framework. Про нюанси роботи з ним я писав у першій частині статті.

Коли ви маєте візію і стратегію, що фокусує команду на проблемі, яку розв’язуєте, то точно знаєте, які запитання ставити користувачам, які дані шукати і які ініціативи найважливіші для реалізації стратегії. Здатність робити значні кроки в одному напрямку — це те, що визначає продакта Senior-рівня.

Доменна експертиза

По-справжньому розуміти проблеми користувачів продакт-менеджер може, отримавши хорошу експертизу в певній сфері бізнесу. Але не кожна компанія готова інвестувати в те, що продакт-generalist півроку розбиратиметься в новій для себе індустрії. Це стає ще більшим челенджем для продакта, коли працюєш на іноземному ринку, з його культурою, екосистемою, legal & compliance. Що ж робити?

По-перше, це чудова нагода ввійти в продакт-менеджмент, розвиваючись вертикально. Часто хорошими продактами стають після роботи customer success або support, маркетологи або девелопери, які добре розуміють бізнес-проблеми.

По-друге, можна вибрати домен, суміжний для різних індустрій. Cloud, BI або Payments Product Manager може робити продукти насправді для будь-якої бізнес-вертикалі. Паша Кузнєцов у подкасті радить фокусуватися на ніші, яка вирізнятиме вас серед інших. Наприклад, Martech або Automotive Product Manager отримуватиме значно цікавіші пропозиції роботи із хорошим бонусом за доменну експертизу.

Якщо ж ви продакт без глибокої спеціалізації, то доведеться максимально швидко вникнути в специфіку ринку. Для мене спрацювало таке.

По-перше, максимальне занурення «в поля». Перші тижні роботи я щодня проводив 3–4 години, спілкуючись з користувачами, стежачи за їхніми екранами, документуючи процеси. А за першої ж нагоди ми з командою поїхали on-site. П’ять днів разом з нашою sales-командою (що є кастомером мого продукту) дали в рази більше, ніж кілька тижнів вивчення документації.

По-друге, аналогії. Узагальнюйте, знаходьте спільне в тому, що вже знаєте. Наприклад, я швидко зрозумів, що процес продажу страхових продуктів, хоч і має особливості, проте є класичним продажем — з виявленням потреб клієнта і «закриттям» продажу, а поняття cross-sell, що знайоме мені з ритейлу, актуальне й для страхування.

По-третє, не бійтеся ставити дурні запитання. Пам’ятайте, product manager is the dumbest person in the room, але нічого страшного в цьому немає. Звичка розбиратися досконально в усьому новому — must have для продакта.

Дохідність

У коментарях до попередньої статті порушили тему впливу продакта на прибуток компанії: чи не є це найважливішим завданням і найбільшим викликом для продакта? І так, і ні.

Продакт-менеджер зазвичай безпосередньо не впливає на витрати компанії. Так, ми, продакти, розраховуємо витрати на розробку, підтримку, інтеграцію зі сторонніми сервісами, частково маркетинг, і на підставі цих даних ухвалюємо рішення buy vs build. Але продакти не ухвалюють одноосібних рішень про хайринг, компенсації і маркетингові бюджети, вибір інфраструктури або стратегічне партнерство. Тому продакт не є одноосібно відповідальним за дохід продукту або компанії.

Продакт-менеджер може мати значний вплив на Revenue. Як саме?

I have no f!@#$ing idea! Figure out how to make money with your product — that’s your job! © Dave McClure, Startup Metrics for Pirates.

Безпосередній вплив продакта на Revenue продукту актуальний для В2С історії, адже саме продакт має важелі керування ціною, CAC, ARPU, LTV, Retention й іншими страшними абревіатурами. Але для багатьох інших випадків вплив продакта на дохідність дуже опосередкований. Наприклад, як ви оціните revenue generation від продакт-менеджера функції Search у Google Maps? Під час роботи над внутрішніми продуктами (Internal Product Manager), найбільший імпакт й ефективність продакта — це те, як внутрішній продукт збільшує ефективність персоналу, і, у такий спосіб, зменшує витрати.

Продакт у традиційному В2В зазвичай суттєво не впливає на ціноутворення, а прайсинг продукту може бути кастомізовано залежно від клієнта й розміру угоди. Тому вплив продакта на дохід обмежується тим, як швидко і в якому обсязі будуть зроблені кастомні вдосконалення продукту, і чи знаходить продакт feature-market fit, який дасть змогу залучати нових клієнтів або зробити upsell наявним.

Резюмуючи

Що вирізняє крутого продакта — такого, який добре справляється з продуктними викликами:

шукає ініціативи 10х, а не +10%;
максимізує імпакт за допомогою наявних ресурсів;
балансує стратегічні проекти з досягненням результату тут і тепер;
фокусується на тому, що допоможе компанії досягти цілей вищого рівня;
уміє вибрати, коли потрібне «міцне» рішення, а коли згодяться «костилі»;
не тільки менеджить продукт, а й драйвить бізнесові ініціативи;
має глибоку доменну або технологічну експертизу;
ваш варіант (я впевнений, що кожен продакт може продовжити цей список).

Дякую, що дочитали. Поговорімо в коментарях або стукайте до мене в LinkedIn.