Як ми розвиваємо R&D-офіс OpenVPN в Україні: культура автономності і опціони
[Про автора: Андрій Ревін — операційний менеджер в OpenVPN Inc, відповідальний за проектний менеджмент компанії та розвиток українського R&D-офісу. До OpenVPN закінчив Brown University (США) та INSEAD (Франція), працював інвестиційним банкіром у Відні та розвивав ІТ-компанії в Німеччині та Австрії.]
Цю статтю написано в співавторстві з Юрієм Барновичем, Front-End Lead в OpenVPN Inc., засновником OpenVPN Ukraine.
Андрій Ревін та Юрій Барнович
Публікацію присвячено створенню комфортних умов для співробітників, за яких вони зможуть працювати ефективно й захочуть лишитися в компанії на тривалий час. Серед бонусів є опціони, про які й ітиметься.
Та спершу — про шлях компанії, приклад якої використано в цій статті. Слово надаю своєму колезі Юрію.
У 2017 році, після декількох років роботи на аутсорсі, я вирішив шукати віддалену на продуктову компанію. На те було декілька причин — передусім, я справедливо вважав, що в продуктовій компанії зможу одержувати більше, а ще прагнув бути ближче до кінцевого результату моєї роботи. Так би мовити, бачити свої ідеї в продакшені. Це був тривалий і рутинний процес: я протягом
5–6 тижнів щодня переглядав десятки посад на AngelList, Indeed i We Work Remotely, надсилав резюме й у результаті дістав пропозицію від OpenVPN, які планували переписати з нуля застосунки OpenVPN Connect на всіх платформах і розглядали React Native як основну технологію.OpenVPN — це досить упізнаване ім’я на ринку мережних технологій, адже компанія є автором однойменного опенсорс-протоколу, який свого часу написав один зі співзасновників. Оскільки протокол сам собою грошей не генерує, компанія розробляє і досить успішно продає VPN-рішення з фокусом на B2B. Хоча тоді, коли я почав працювати в OpenVPN, вони вже мали тисячі корпоративних клієнтів, сама компанія була дуже маленька — усього декілька десятків працівників — але мала амбітні плани щодо розширення. Незважаючи на те, що спочатку ідея була найняти тільки мене як підрядника для конкретного проекту, я переконав CEO розбудовувати команду у Львові «по-серйозному»: розробляти ще низку продуктів і наймати багато працівників усіх ланок — BA, QA, Back-End, Support, DevOps, Customer Success тощо.
Здається, що це — постановочне фото :)
Щодо моєї історії, то восени 2017 року CEO OpenVPN саме приїхав до України шукати когось, хто міг би розвивати R&D-офіс в Україні з операційної точки зору. Так трапилося, що йому порекомендували поспілкуватися зі мною. Ми зустрілися й відразу сподобалися один одному; за декілька тижнів я переїхав з Відня, де працював. Після 12 років за кордоном було вельми цікаво повернутися на батьківщину й водночас розвивати продукт на світовому ринку.
Відтоді вже минуло два роки — нашим з Юрою основним стратегічним завданням протягом цього часу була розбудова сильної команди, яка могла б перебрати на себе основну частину розробляння в OpenVPN. Із цим завданням ми впоралися, і зараз усі продукти компанії або повністю розробляє українська команда, або ж члени нашої команди розробляють продукти в тісній співпраці з іноземними колегами. За два роки ми розширилися до 33 людей у двох офісах у Львові й Києві. Також маємо амбітні плани щодо подальшого зростання.
Велика конкуренція за топ-таланти на IT-ринку
З погляду американського менеджменту, прихід в Україну був передусім зумовлений навіть не намаганням заощадити витрати, а змогою мати доступ до топ-талантів. У Кремнієвій долині попит на спеціалістів просто шалений, а їхня кількість обмежена. Провідні компанії на кшталт Google, Apple або Facebook заманюють найкращих кар’єрними можливостями, високими зарплатами, опціонами й різноманітними бонусами. Як наслідок, меншим компаніям часто доводитися вибирати з B-players, які до того ж однаково коштують зовсім недешево. В Україні ж за порівняно менші гроші з’являється нагода вибирати зі спеціалістів високого ґатунку.
IT-ринок в Україні також трохи схожий на ринок Кремнієвої долини, принаймні в тому, що він нині дуже гарячий: зростає кількість замовлень в аутсорсингових компаній, у країну заходять іноземні продуктові компанії, відкриваються нові стартапи. Усе це істотно підвищує попит, найперше, на досвідчених спеціалістів, оскільки їхня кількість відносно фіксована й тільки повільно зростає завдяки тому, що нова кров «уходить в айті» й поліпшує свою кваліфікацію. На ринку зберігається стійка тенденція до підвищення зарплат. Загалом ми маємо дуже динамічний ринок, умови на якому диктують кандидати.
Інший чинник, який пов’язаний з попереднім і який відрізняє Україну від Штатів, а особливо від Європи, — це готовність людей часто змінювати місце роботи. За кордоном, якщо людина змінює свою роботу частіше, ніж раз на два роки — це зазвичай великий red flag, і до такого кандидата виникнуть великі запитання, якщо його взагалі запросять на співбесіду. В Україні ж навіть можна побачити зворотну ситуацію: якщо хтось сидить декілька років в одній і тій самій компанії, це викликає підозру: а чи в нього не бракує мотивації? Чи в нього не застарілий стек технологій?
Якщо говорити стереотипами про пересічного німця або іншого європейця, то його мрією буде залізти й сісти на роботу в якийсь великий концерн на кшталт BMW або Siemens: робота престижна й добре оплачувана, перепрацьовувати не потрібно, та й звільнити його майже неможливо. З іншого боку, у Кремнієвій долині ринок насправді серйозно розігрітий і дуже висока плинність кадрів (employee turnover). Згідно з дослідженням LinkedIn, технічний працівник перебуває на одному місці в середньому трохи більш як два роки. Але й там є чимало компаній на кшталт Oracle або Cisco, де працівники лишаються на понад 7 років — для України це фантастичні цифри.
З огляду на все вищесказане, для українського IT-ринку характерний високий рівень плинності, і кандидати наразі диктують свої умови. Я не вигадуватиму, чи добре це, чи погано, і як це зміниться в майбутньому — просто хочу констатувати, що такі реалії ринку, на якому ми оперуємо. Ми розуміємо, що кожен з наших працівників чи не щоденно дістає принадні пропозиції від рекрутерів з інших компаній. У таких умовах питання утримання талантів є ключовим.
Львівська команда... ті, хто прийшли в офіс
Це особливо важливо для нас, адже ми працюємо у вельми специфічній індустрії з досить непростими технологіями; новим працівникам потрібен час, щоб у всьому розібратися, і ми розраховуємо, що вони зможуть вийти на свій оптимальний рівень продуктивності тільки після двох місяців у компанії. Ще варто додати до цього
Як ми створюємо сприятливі умови для співробітників
Я не хотів би претендувати на істину в останній інстанції, бо недостатньо читаю розумних книжок про менеджмент і HR, де все це набагато ґрунтовніше виписано. З іншого боку, нам є чим похвалитися: за понад два роки існування компанії на українських теренах від нас із власної волі пішла тільки одна людина, і та тому, що хотіла працювати з технологіями, яких не було в нас на проекті. Тому сподіваюся, що наш досвід може бути подекуди корисним.
На мою думку, запорукою утримання людей у компанії є такі ключові складники:
- Змістовна й цікава робота, можливість розвитку.
- Культура креативності, автономності й відповідальності.
- Адекватна компенсація, бонуси й опціони.
Змістовна й цікава робота, можливість розвитку
Нам щодо цього пощастило — оскільки OpenVPN створив протокол, який де-факто є світовим стандартом VPN, дуже багатьох цікавлять наші технології й індустрія, у якій ми працюємо. Український офіс OpenVPN безпосередньо відповідальний за розвиток з нуля ключових нових продуктів компанії, які наразі не мають аналогів на ринку і які, ми сподіваємося, будуть майбутнім мережних технологій і кібер-безпеки. Тому є чимало кандидатів, які хочуть іти саме до нас і знають, чому вони сюди йдуть. Звичайно, варто зауважити, що робота не завжди гламурна — тут трапляється і переписування легасі-продуктів, і борсання з якимись незрозумілими шматками коду з доісторичних часів — але завдяки ротації людей між проектами, ми можемо забезпечувати працівників змістовною та цікавою роботою більшу частину часу.
Не менш важливим чинником, на мою думку, є можливість професійного, кар’єрного й особистісного зростання працівників. Оскільки в нас маленька компанія, яка швидко розвивається, і зовсім немає бюрократії, то для кожного співробітника в цьому плані the sky is the limit. Це насправді не порожні слова: наприклад, хлопець, якого ми взяли на посаду Automated QA, за рік став лідом девопс-команди. Інший колега, який прийшов на посаду Manual QA, за декілька місяців став QA-лідом. Приємно бачити, коли люди швидко зростають професійно, беруть на себе більше відповідальності, розширюють сферу своїх компетенцій і водночас стають рушійною силою проектів, у яких вони залучені.
Культура креативності, автономності й відповідальності
На мою думку, це абсолютно ключовий пункт у нашій філософії як компанії. По-перше, уся компанія OpenVPN є розподіленою компанією зі штаб-квартирою в Каліфорнії, відділом маркетингу в Юті й розробниками, які працюють віддалено з Норвегії, Італії, Домінікани тощо. Так само й в Україні, на додачу до основних офісів у Львові й Києві, маємо спеціалістів у Харкові й Одесі, які працюють повністю дистанційно. Наша філософія полягає в тому, щоб набирати найкращих, безвідносно до їхнього місця перебування.
Робота в розподіленій компанії передбачає високий рівень автономії та креативності в розв’язуванні завдань. Ми намагаємося шукати не людей, яким потрібно казати, що робити, а людей, які самі скажуть, що треба робити. Ми не вимірюємо час: кожен сам вибирає робочі години, коли хоче працювати. Якщо хтось хоче не працювати в середу, а натомість відпрацює на вихідних, то без проблем; якщо хтось хоче поїхати до Італії та попрацювати віддалено звідти — гаразд. Звичайно, що відвідування офісу також факультативне.
Щозими катаємось на лижах
Як досягати результату в розподіленій компанії без мікроменеджменту? Для кожного проекту в нас невеличкі команди з високим ступенем інтегрованості: наприклад, фронтенд-розробник на конкретному проекті спілкуватиметься з продакт-менеджером, який нарізає йому завдання; з дизайнером, який підготує дизайн; з бекенд-розробником, який імплементує функціонал у своїй частині; з QA, який тестує цей функціонал; з фронтенд-тимлідом, який координує архітектуру проекту. З усіма цими людьми він спілкуватиметься мінімум щодня. У результаті вони формують культуру відкритої комунікації, де людина може як швидко розв’язати якісь проблеми, так і постійно давати й одержувати фідбек.
Звичайно, як казали в одному фільмі, «with great power comes great responsibility», і такий стиль роботи підходить не всім. Ми намагаємося акцентувати увагу на цьому під час відбору кандидатів і набирати лише тих, які можуть працювати автономно, виявляти ініціативу й постійно брати на себе відповідальність. Ми наймаємо чимало людей з великих аутсорс-компаній і, насправді, деяким з них буває досить важко адаптуватися до високого темпу роботи, відсутності безпосереднього підпорядкування і колегіальності прийняття рішень. Крім того, на відміну від великих компаній, де легко загубитися, ми працюємо маленькими командами, і коли чиясь продуктивність не виправдовує очікування інших членів команди, це дуже швидко стає очевидно всім.
Ми дотримуємося філософії «hire slow, fire fast», і я не буду оригінальним, коли скажу, що намагаємося наймати A-players, бо далі вони найматимуть людей, подібних до себе (тему про те, як A-players люблять працювати з такими ж A-players, і як це із часом збільшує густину таланту в усій організації, краще розкрив Стів Джобс у «The Lost Interview»). Це працює і в нас: нині понад половину вакансій ми заміщуємо завдяки внутрішнім рекомендаціям.
З огляду на те, що ми маленькі й маємо досить специфічну культуру, то намагаємося набирати людей дуже точково й бути настільки перебірливими під час найму, наскільки можемо собі дозволити. Утім, це не свідчить про затягування процесу: зазвичай наймаємо першого ж кандидата, який відповідає вимогам до вакансії. У процесі найму намагаємося не створювати зайвих складнощів ані собі, ані людям: для більшості вакансій, рішення приймає тимлід за результатами технічної співбесіди з командою. Для деяких вакансій є невеличке технічне завдання; для посад, яким притаманно багато спілкуватися з нашими закордонними колегами, влаштовуємо другий раунд співбесіди з тими-таки колегами. За результатами, більшість наших наймів були або вдалими, або ж навіть перевершували очікування, які створювалися під час співбесіди. Утім, у поодиноких випадках, коли ми бачили, що людина вже на роботі не відповідала нашим очікуванням навіть після декількох раундів фідбека, то нам нічого не лишалося, як вибачитися перед таким співробітником за те, що найняли його на невідповідну йому посаду, і цивілізовано розпрощатися.
Адекватна компенсація, бонуси й опціони
Чимало з принципів HR насправді досить цинічні: якщо відкинути яскраву обгортку, то суть у тому, щоб змушувати найманих робітників працювати якомога більше, і водночас платити їм якомога менше. Якщо я щось чую про неймовірну місію компанії, що покликана врятувати світ, проте зарплати платить суттєво нижчі ринкових і не дає опціонів, то для мене очевидно, що тут хтось на комусь намагається заробити. Так само дуже цікаві й спроби заманити до себе в компанію досвідчених спеціалістів обіцянками, що їх безкоштовно годуватимуть вафлями на корпоративній кухні. Може, це спрацьовує на якомусь етапі, але це точно не той фундамент, на якому хотілося би будувати компанію.
На мою думку, усе досить просто: щоб залучити й утримати сильних спеціалістів (за умови, що у вас цікава компанія і технології), потрібно платити їм ринкову зарплатню (коли я кажу про ринкову зарплатню, то маю на увазі те, скільки в середньому цей спеціаліст може одержати, якщо захоче перейти в іншу компанію). Якщо компанія не сексі, але водночас генерує виручку (наприклад, проект, на якому потрібно переписувати нецікаві допотопні технології), то треба платити вище ринку. Якщо нема грошей (стартап), то варто компенсувати різницю опціонами.
Як трапляється нагода — виїжджаємо за місто
Ми намагаємося не заощаджувати на людях і водночас не заманювати їх лише грошима. У нас були випадки, коли пропонували кандидатам зарплатню вищу від тієї, що вони самі просили під час співбесіди — бо були впевнені, що людина вартує більше, і просто себе недооцінює. Водночас, коли кандидат називає очікування, які, на нашу думку, суттєво перевищують його фактичний рівень, то це буде підставою припинення подальшого спілкування — люди, основною мотивацією яких є гроші, обов’язково знайдуть те, чого прагнуть, але нехай вони знайдуть це в інших компаніях.
Щоб не присвячувати багато часу темам бонусів — у нас усе є, як і в усіх інших, від печива й медстрахування до покриття спорту й конференцій — то хотілося б перейти до цікавішої та трохи екзотичної для українського ринку теми опціонів. Тоді як більшість компаній Кремнієвої долини дає опціони своїм співробітникам, в Україні ця практика менш поширена. Працівники українських компаній дуже часто або просто не розуміють, що таке опціони, або не вірять (певною мірою обґрунтовано) у позитивний фінансовий ефект від них.
У Штатах стартапи й маленькі компанії часто використовують опціони, щоб платити розробникам меншу зарплатню. Для багатьох стартапів, з огляду на захмарні витрати на фонд заробітної платні й високу конкуренцію за обмежену кількість спеціалістів, опціони є чи не єдиною можливістю втриматися до наступного раунду фінансування. З іншого боку, кандидати також активно цікавляться опціонами — усі знають чимало прикладів того, як сусіди ставали мультимільйонерами лише тому, що в правильний час зайшли в правильний стартап. Навіть великі й успішні компанії дуже часто включають певну кількість опціонів у загальний компенсаційний пакет, щоб збільшити його привабливість.
В Україні ситуація трохи інша: кількість успішних exits і людей, які реально заробили на опціонах, досить обмежена, тому багато хто не сприймає їх як реальну можливість заробити. Суто статистично в цьому є логіка, адже абсолютна більшість стартапів провалюється. З іншого боку, великі компанії в Україні теж не поспішають пропонувати опціони своїм співробітникам, а кандидати зазвичай однаково більше цікавляться фіксованою ставкою, тому статус-кво зберігається.
У нашому конкретному випадку перебуваємо в досить зручній ситуації — ми не стартап, а повноцінна продуктова компанія, яка існує на ринку тривалий час і до того ж є прибутковою. Тому ми можемо собі дозволити платити співробітникам ринкові зарплати. Водночас ми наразі все ще невелика компанія, що перебуває на етапі активного зростання (а отже, з високою потенційною вартістю опціонів), і наша основна цінність — це технології, які створюють наші спеціалісти. Тому наш людський капітал — це наше все, і ми вважаємо правильним і природним додатково заохочувати ключових працівників українського офісу опціонами в нашій материнській американській компанії.
За моїми суб’єктивними оцінками, шанси того, що наші співробітники зможуть заробити суттєві гроші на опціонах, досить значні порівняно з більшістю схожих за розміром компаній, з огляду на наші сильні технології, стрімке зростання і гарні фінансові результати. Утім, ніхто не може дати гарантії, що ці опціони в майбутньому нічого не коштуватимуть — та й навіть у разі оптимістичного сценарію, вихід у готівку може відбутися за
З огляду на те, що не заміщуємо зарплати опціонами, ми дозволяємо собі не давати опціони під час найму й так само не зобов’язуємося щодо конкретного розміру пакету опціонів, а лише натякаємо на можливість їх одержати. Документальне оформлення, у будь-якому разі, відбувається тільки після того, як людина пропрацює в компанії два роки й доведе, що її продуктивність насправді заслуговує на опціони. З одного боку, це означає, що люди, які з тих чи тих причин пропрацювали менше, не одержать узагалі нічого — і це насправді сумісно з нашою філософією довгострокової співпраці. З іншого боку, співробітник, який прийшов на менш відповідальну посаду — і таких випадків у нас було чимало — за цей час може професійно вирости, узяти на себе додаткову відповідальність, продемонструвати, що може приносити більшу користь компанії, і відповідно розраховувати на солідніший пакет опціонів.
Наостанок
Хочеться поставити самим собі запитання: чи ті принципи й підходи в побудові організації, яких ми дотримуємося нині, масштабуватимуться для значно більшої компанії? На нашу думку, так, і цього можна досягти подальшим подрібненням робочих груп зі збереженням їхньої автономії та можливості до самоорганізації, без зайвого менеджменту «зверху-вниз». Але, насправді, тільки час покаже — і до того ж дуже скоро.
