«Вот сокровище...», или Переговоры на грани фантастики
[Об авторе: Денис Братчук — директор по инжинирингу в харьковском офисе GlobalLogic (консультант), руководитель программы проектов для строительной индустрии. Изучает теорию переговорного процесса с 2008 года, а с 2015 проводит мастер-классы по ведению переговоров]
Признаюсь, я зачитывался фантастической литературой в юношеские годы, и моим любимым форматом были короткие рассказы на
Сейчас, по прошествии многих лет, набравшись
Image by Angga Tantama
Что такое переговоры
Определение из системы Кэмпа
Для начала давайте определимся, что же такое переговоры. Мне близка формулировка Джима Кэмпа, согласно которой переговорами считается взаимодействие двух сторон, каждая из которых имеет право «вето».
Если так, рассказ «Вот сокровище...» описывает типичные переговоры. На далёкой планете лежит сокровище, которое охраняет робот-охранник. Страж задаёт вопросы любому, кто пытается войти в сокровищницу, а вопросы настолько сложны, что ещё никому не удавалось ответить на все из них. Ситуация осложняется тем, что в случае неправильного ответа робот может убить претендента, но, в конце концов, никто его не заставлял лететь на другую планету и заявлять права на сокровище. Так сказать, «high risk — high reward» во всей красе.
В реальной жизни вас никто не заставляет приходить на собеседование в конкретную компанию или принимать предложение о трудоустройстве, брать на работу конкретного сотрудника, покупать продукт за озвученную цену или подписывать контракт на определённых условиях. Всё это, как вы могли понять, типичные примеры переговоров, и везде обе стороны имеют право отказаться.
Так и у Силверберга: есть претендент на сокровище, которого никто не заставляет пройти небезопасный тест, и есть безжалостный железный охранник, который может отказать любому, кого сочтёт недостойным.
Подход win-win
В рассказе уделено место интересному эпизоду переговоровов двух компаньонов по поводу того, как они будут проходить испытание.
Согласно уговору, первый из них украл компьютер и передал второму, и именно второй согласился пройти испытание. Если у него всё получится, доля второго героя будет вдвое больше доли первого. С другой стороны, первый компаньон ничем не рискует, в то время как второй подвергает опасности свою жизнь.
Каждый из двух компаньонов мог отказаться (соответственно, не делиться компьютером, или не идти первым). Однако без этого ни один из них не смог бы претендовать на получение желаемого: один компаньон слишком труслив, а второй не обладает нужной аппаратурой.
Такая ситуация — отличный пример рабочего win-win решения.
Как вести переговоры
Выявляйте нужду и «боль» оппонента
Ключ к успешному проведению переговоров лежит в понимании того, в чём нуждается оппонент. Конечно, можно провести успешные переговоры и без этого, но это будет больше похоже на удачу, нежели на спланированный результат. Более надёжно — понять, что «болит» у вашего оппонента и как вы можете ему помочь устранить эту «боль».
Предположим, вы получаете приглашение сделать предложение (request-for-proposal), описывающее, какой род услуг ожидается от вашей компании. Вы готовите презентацию собственной экспертизы, подбираете нужные примеры, проводите предварительную оценку сложности решения и добавляете раздел с ценой и сроками. Вы отправляете это потенциальному заказчику и даёте неделю на раздумья. После чего получаете отказ.
Или вы проходите собеседование в известную компанию. Демонстрируете резюме, отвечаете на вопросы, рассказываете про опыт, делитесь зарплатными ожиданиями. И на следующий день следует вежливый отказ.
Знакомая ситуация? А бывает такое, что вы не знаете причин отказа?
Задайте себе вопрос, знаете ли вы, в чём нуждался оппонент, с которым велись переговоры? В чём была его настоящая «боль»? Если нет, это уже плохо. Но даже если да, показали ли вы своему оппоненту именно то, в чём он нуждался, или скорее то, что вы могли ему дать?
Скрывайте свою нужду
Опытные переговорщики умеют скрывать собственную нужду. Мудрый рекрутер не скажет кандидату, что если тот не присоединится к команде, компания потеряет крупный заказ. Искушённая компания, объявившая тендер на создание продукта, не признается, что потеряет инвестиции в случае, если продукт не будет сдан в срок. Хитрый соискатель вряд ли упомянет, что он уже провалил десять собеседований и нуждается в этой работе, чтобы прокормить семью или выплатить просроченный кредит.
«Боль» оппонента выявить непросто. Бывает, вы знаете, что нужно собеседнику, но потом оказывается, что вы заблуждаетесь. Вам кажется, что вы заманите кандидата высокой зарплатой, а он отказывается. Или вы предлагаете компании выполнить проект в кратчайшие сроки и с минимальным бюджетом, но в ответ слышите «нет».
А может дело не в зарплате? Может быть кандидат на позицию уже «наелся» энтерпрайзом на текущем месте работы и хочет поработать над интересным проектом или с новыми технологиями. Или компания-заказчик ищет не дешёвого, а надёжного партнёра?
Избавляйтесь от предположений, задавайте вопросы
От любых предположений в ходе переговоров лучше избавляться. Наиболее эффективный инструмент — это задавать правильные открытые вопросы. Конечно, это не гарантирует на 100%, что вы узнаете всё то, что вас интересует, и сможете сделать привлекательное предложение. Однако это позволит вам сделать то, что зависит от вас. В конце концов, всё, что вы можете контролировать в переговорах — это не финальный результат, но свои собственные действия.
Возвращаясь к героям рассказа Силверберга, один из них решился ответить на вопросы робота. На семнадцать вопросов он ответил с помощью суперкомпьютера, на восемнадцатый — сам (требовалось назвать формулировку теоремы Пифагора), и был убит. Без пояснений.
Переговоры прошли, скажем так, не очень удачно. Хуже то, что второму компаньону было совершенно неясно, что именно пошло не так.
Наиболее правильная тактика ведения переговоров — задавать открытые вопросы.
Второй герой рассказа также попытался войти в сокровищницу и спросил у робота: «Что я должен сделать?». Ответ стража звучал следующим образом: «Представить истину, открыть душу. Продемонстрировать понимание».
Положа руку на сердце, не могу сказать, что ответ робота сильно помог бы мне лично (надеюсь, что во время переговоров вы получаете более конкретные пояснения). Но вот протагонисту из рассказа стало ясно, что ответы, демонстрирующие наличие знаний, не работают.
Герой рассказа предположил, что создатели робота не ценили знания или факты ради фактов, и решил отвечать нелогично. Ответы звучали как «Лягушка в пруду кричит лазурным голосом» или «Одиннадцать, сорок один, слон, объемистый». Претендент понял, что информацию роботу уже предлагали много раз, и это не помогло.
Как вы могли догадаться, в итоге нашему герою удалось убедить робота пропустить его в сокровищницу! Пусть догадка относительно мотивации тех, с кем пришлось вести переговоры, звучит неправдоподобно, но в конце концов мы имеем дело с научной фантастикой, где такие условности допустимы.
Слушайте собеседника
Что точно герой сделал правильно, так это задал открытый вопрос («Что я должен сделать?»), прислушался к ответу, проанализировал совершённые уже ранее действия и их несовершенство и попробовал что-то другое, резонирующее с услышанным. И хотя это выглядит прописной истиной, мой личный опыт показывает, что зачастую в переговорах одна из сторон практически полностью следует заранее прописанному сценарию и никак не реагирует на реакцию оппонента.
Например, недавно мне довелось присутствовать на презентации нашей экспертизы в одной из востребованных областей нашему действующему клиенту. Мы запланировали часовой митинг, но уже на пятой минуте клиент стал откровенно скучать, зевать, рисовать в блокноте и всячески демонстрировать отсутствие интереса. Я прервал рассказчика и спросил у клиента, насколько релевантен наш опыт его потребностям, на что получил ответ: «Абсолютно нерелевантен».
Мы были поражены, так как знали точно, что клиенту нужны услуги в данной области. Я честно признал, что вся наша презентация не имеет значения, но нам хотелось бы узнать, почему заказчику не интересен этот фронт работ. Как выяснилось, за предоставление подобных услуг в его организации отвечал независимый отдел, и несмотря на не самую эффективную работу этого отдела, наш заказчик не хотел портить отношения с другим подразделением одной и той же организации, покушаясь на их область ответственности.
Казалось бы, переговоры закончились, едва начавшись. Тем не менее, мы поинтересовались, в каком виде наша экспертиза может ему помочь. И мы нащупали ту самую «боль».
Заказчик не нуждался в команде, которая будет предоставлять услуги, которые он уже получает от другого отдела своей компании. «Боль» клиента заключалась в том, что услуги казались ему недостаточно качественными, но доказать это своим коллегам он не мог, хотя и чувствовал их несовершенство.
В результате мы пришли к соглашению, предоставив клиенту нашего лучшего специалиста на несколько месяцев с целью создания нескольких концептуальных решений (proof of concept), которые он мог бы показать своему руководству, продемонстрировав, каких результатов он хотел бы достигать внутри компании. В итоге мы не только подписали контракт между компанией и одним из наших специалистов, но и смогли добавить эту экспертизу во все действующие команды, увеличив общее количество инженеров c 55 до 60.
Как заканчивать переговоры
Переговоры никогда не заканчиваются
Переговоры, как и фантастические рассказы, не всегда заканчиваются хэппи-эндом. Но если с фантастическими рассказами мало что можно сделать, то вот ведение переговоров находится полностью в наших руках.
Основной принцип завершения переговоров прост: «Переговоры никогда не заканчиваются». Да-да, ни отказ от заключения сделки, ни, напротив, её успешное заключение не должны становиться ни поводом для расслабленности, ни причиной посыпать голову пеплом.
Каждое решение — это всего лишь основа для дальнейших переговоров. Более того, иногда переговоры продолжаются даже тогда, когда вы считаете, что они уже завершились.
Например, интервью и оценка кандидата не завершаются после того, как мы выходим из переговорной. Мой любимый приём — посмотреть на действия кандидата тогда, когда он считает, что интервью уже завершено. Если соискатель на серьёзную руководящую должность интересуется, как прошло интервью, это указывает на его нужду и неуверенность в себе и может быть противопоказанием для найма. Некоторые на пути от переговорной до выхода успевают «рассыпать бобы», рассказав, какие компании уже сделали им предложение, и иногда даже озвучив конкретные суммы. А бывает и наоборот, трезво оценивающий свои возможности кандидат может честно признаться, что не считает себя подходящим для этой должности, но поинтересоваться, каким образом он мог бы помочь на других позициях, и получить неожиданное предложение.
Не расслабляйтесь
Понимаю, что описанная методика ведения переговоров может показаться радикальной. Возможно, это действительно так. Справедливости ради, я далеко не первый, кто ведёт переговоры именно так. Более того, даже развязка цитируемого рассказа показывает, что расслабившись во время переговоров можно потерять всё.
Главный герой пробрался в сокровищницу и стал выбирать ценности, которые сможет унести. Всё это время робот не двигался и не проявлял интереса. Когда герой выходил из сокровищницы, робот спросил у него, почему были выбраны именно эти вещи. Прозвучал ответ: «Я взял их, потому что они красивы. Разве может быть лучшее объяснение?».
В этот момент герой понял, что совершил ошибку. Вопрос был задан не из праздного любопытства: робот всё ещё проверял претендента! Ответ был прямым и логичным, но испытание было провалено.
Вместо заключения
Я часто слышу мнение, что ведение переговоров — это прерогатива менеджеров по продажам, не более. Это, конечно, не так.
Мы ведём переговоры каждый день, часто сами того не подозревая. Умение осознать, что именно является предметом переговоров, в чём заключается право на «нет» каждой из сторон, как вести переговоры и на что обращать внимание — всё это помогает отстоять свои интересы и уменьшает степень подверженности манипуляциям.
Проявляйте заботу о собеседнике. Искренне интересуйтесь тем, что ему нужно и зачем, и внимательно слушайте. Предлагайте то, что поможет ему достичь поставленных целей. Не «продавайте» то, что вашему оппоненту не нужно, и не пытайтесь искусственно создать нужду. Напротив, дайте ему возможность отказаться от того, что принесёт сомнительную пользу.
Основные принципы ведения переговоров применимы как в рабочих ситуациях, так и в быту. Чем лучше изучены приёмы и чем чаще они применяются на практике, тем проще и увлекательнее становится переговорный процесс. Тем более, что в реальной жизни, в отличие от фантастических рассказов, каждый имеет право на ошибку.
