Построение дизайн-направления в компании: от задач к решениям
Эта статья — краткий обзор моего опыта построения дизайн-направления в GlobalLogic. Она будет полезна менеджерам, которые хотели бы получить опыт работы над стратегическими задачами. Также статья может пригодиться тем, кто развивает или планирует развивать новую практику/услугу в своей организации. А менеджеры и владельцы компаний смогут посмотреть на дизайн с новой стороны и увидеть потенциал для роста бизнеса.
Основу экспертизы нашей команды составляет UX-дизайн (больше деталей об этом направлении здесь). Поэтому в этой статье под термином «дизайнер» я подразумеваю в первую очередь UX-дизайнера.
Если коротко, работу UX-дизайнеров иллюстрирует известная цитата Стива Джобса: «Дизайн — это не то, как предмет выглядит, а то, как он работает».
Часть нашей команды дизайнеров GlobalLogic
Дизайнеры как точка входа для нового проекта
Прежде чем предлагать клиенту состав команды, стек технологий и эскиз архитектуры, на этапе pre-sales важно:
- погрузиться в бизнес клиента, узнать больше о его домене;
- выйти с клиентом на один уровень понимания задачи (пусть не сразу, но итеративно);
- показать подход команды;
- дать понять, что компания фокусируется на решении бизнес-проблемы клиента.
Необходимо понять цели проекта, узнать целевую аудиторию и быстро визуализировать предлагаемое решение — это и есть поле деятельности для дизайнера.
Мир меняется, а точнее — оцифровывается. Позволю себе привести здесь комментарий Виктора Матусова (Engineering Director, GlobalLogic) к его статье:
К счастью, украинский IT в целом и отдельные компании в частности активно уходят в сторону более комплексных моделей, способных генерировать больше пользы клиентам. Ярким примером, к которому нужно стремиться, являются случаи так называемой Digital Transformation, когда заказчик приходит с запросом вида: «Я знаю свою отрасль, свой рынок, но ничего не понимаю в IT. А вот вы — эксперты. Трансформируйте, пожалуйста, мои продукты (или даже всю мою компанию) в Digital-плоскость. Любыми способами. Сами назовите сроки. Сами назовите цену».
И вот тут нам понадобятся не только хорошие PM, но и опытные дизайнеры. Дизайнеры, которые часто совмещают в себе в той или иной пропорции навыки бизнес-аналитика, системного аналитика, Product-менеджера. Эти ребята с развитой эмпатией, широким кругозором, множеством подходов к решению практически любых задач очень ценны, когда речь идет об инновациях и нестандартных решениях. И вроде бы нет ничего проще, чем набрать команду экспертов и почивать на лаврах. Но есть ряд трудностей, особенно когда речь идет о дизайнерах. Рассмотрим несколько типичных примеров.
Конкретная специфика, с которой пришлось столкнуться
Структура. Деливери-структура компании организована по проектам. Дизайнеры не сидят в одной комнате: они находятся в составе различных проектных команд в разных частях офиса. Это максимально правильно для работы над конкретным проектом, но некоторым образом усложняет развитие команды.
Осведомленность. Традиционно многие менеджеры и инженеры в организации не до конца понимают, кто такие дизайнеры, что они делают и какую пользу могут принести проекту. Впрочем, это та самая классическая проблема, с которой часто встречается любой дизайнер. Тыждизайнер — нарисуй картинку.
Инфраструктура. Стандартный «софт» IТ-компании в первую очередь предназначен для разработчиков, а для задач дизайнеров (прототипирование, визуальный дизайн, motion design, 3D...) промышленного стандарта набора программного обеспечения не существует. Разные клиенты на разных проектах могут использовать разные инструменты для решения одних и тех же задач. Как минимум нужно управлять всем этим набором лицензий, софта, подписок, а еще — постоянно исследовать новые инструменты.
Процессы компании. Дизайнеры, в отличие от других инженеров, зачастую задействованы в
Ресурсинг. Команда дизайнеров относительно невелика, а стек их технологий довольно разнообразен. Следовательно, даже один свободный дизайнер — это уже немало. Какой же опыт должен иметь этот дизайнер, чтобы быть максимально востребованным, учитывая текущий состав команды и потенциальные проекты? Кто-то должен заниматься этими вопросами, это ключ к новым проектам и расширению команды.
Масштабы компании. Дизайн-экспертиза представлена во многих офисах компании, и логично развивать ее в масштабах компании синхронно — проводить встречи, тренинги, делиться подходами и лучшими практиками. А вебинары сами себя не проведут — нужно чтобы кто-то координировал и фасилитировал это процесс.
Развитие дизайн-направления в компании
SWOT-анализ дизайн-направления в харьковском офисе GlobalLogic позволил сделать выводы о том, что нам поможет добиться успеха. В ходе анализа учитывались существующие условия и общее стратегическое видение будущего дизайн-команды, а его результаты стали основой для построения стратегии развития дизайн-практики в нашей компании. Рассмотрим ее основные направления.
Единство команды. Команде необходимо знать, что им есть к кому обратиться с любым общим дизайнерским вопросом, не обязательно касающимся их текущего проекта. Например, порекомендовать книгу или профильную конференцию. Для этого мы проводим регулярные встречи с обсуждением новостей и обменом знаниями, совместные обеды, создали общий чат (Skype, социальные сети).
Portfolio review. Еженедельно команда собирается, чтобы обсудить текущие проекты одного из дизайнеров. С одной стороны, эти встречи помогают делиться опытом, с другой — получать обратную связь от коллег.
Презентация дизайн-сервисов — простой и понятный набор слайдов. Таким образом аккаунт-менеджеры и менеджеры по продажам могут презентовать дизайн-сервис своим клиентам.
Менеджмент загрузки и координация входящих задач. В любой момент драйверу практики необходимо знать, на каком проекте задействован каждый дизайнер, уровень загрузки каждого, какие задачи/проекты можно дополнительно им поручить.
Проактивное расширение команды. Этот пункт является следствием предыдущего. Оценка текущей загрузки и потенциальных проектов позволит принять объективное решение об увеличении команды. Например, можно предиктивно подбирать человека в компанию без конкретного проекта и взять на себя ответственность — найти проект для новичка в разумные сроки. Можно пригласить и trainee, чтобы развивать дальше.
Кросс-сейл. Поддержка контакта с менеджерами других проектов — дизайнеры могут выполнить ревью текущего решения, аргументированно порекомендовать локальные улучшения или предложить полный редизайн.
Формула успеха обычно такая — дизайнер изучает бизнес клиента и текущее решение, готовит аргументированный редизайн двух-трех ключевых экранов, а затем мы презентуем наши идеи клиенту с акцентом на том, что именно мы стремимся улучшить и каким образом. Как минимум, мы показываем нашу экспертизу и заинтересованность в решении бизнес-задач клиента, как максимум — редизайн решения или его части, расширение команды.
Увеличение видимости команды / PR. Беремся за любые задачи, в том числе внутренние. Опыт показывает, что главное — сделать две-три очень крутые работы, после чего репутация будет расти автоматически, как и очередь входящих запросов.
Наша команда дизайнеров помогала в подготовке презентаций для консультантов-спикеров GlobalLogic Kharkiv Java Conference 2018.
Мероприятия. Проводим внутренние вебинары, воркшопы, соревнования среди дизайнеров и команд, общаемся с представителями практики в других представительствах компании.
Обучение команды инженеров. Объясняем инженерам, кто такие дизайнеры и чем они занимаются. Например, мы провели Design Thinking Workshop, где на практических кейсах разбирали суть дизайн-мышления. Участники опробовали различные практики и подходы, чтобы далее применять их на реальных проектах. В команде с Аней Скоробогатовой (руководителем дизайн-офиса Globallogic Ukraine) и Алексеем Пономаренко (он уже делился своим опытом в статье про обучение дизайн-мышлению в Великобритании в статье на DOU) участники опробовали различные практики и подходы, чтобы далее применять их на реальных проектах. Получив позитивные отзывы после первого воркшопа, мы решили проводить их и в дальнейшем — в том числе и в других офисах компании.
Design Thinking Workshop в харьковском офисе GlobalLogic
Четкий план, который базируется на стратегическом видении развития направления и компании в целом, позволил нам достичь заметных результатов. Например, команда выросла от двух-трех до 15 человек за полтора года. Проактивное расширение команды и централизованное распределение задач позволяют нам всегда иметь свободных дизайнеров для новых проектов. Появились новые каналы привлечения проектов — «сейлы» знают, куда направлять свои запросы, а менеджеры предлагают услуги дизайна своим текущим клиентам.
Итог — опыт работы над стратегическими задачами
Каким образом можно обобщить опыт и подход, когда речь идет о развитии новых направлений? Мои выводы ниже.
Структурирование. Вначале вырабатываем видение и валидируем его с заинтересованными сторонами. Все дальнейшие шаги будут предприниматься в соответствии с видением, это помогает правильно расставить приоритеты. Затем все нужно организовать, настроить, запустить, а главное — быстро получить первые видимые результаты.
Продвижение. Параллельно можно переходить в активную фазу продвижения сервиса/услуги/направления. Не уменьшая важности продвижения, скажу, что, на мой взгляд, структурирование и организация на раннем этапе важнее. Для продвижения важно подготовиться, а именно — создать базу. В противном случае, входящие запросы могут теряться. Плохо обработанный запрос в этот период имеет катастрофические последствия: «сарафанное радио» понесет плохую обратную связь дальше.
Фокус на стратегических задачах. Довольно сложно физически заниматься долгосрочными/стратегическими задачами, особенно когда есть ряд текущих проектов, требующих внимания. Так устроен наш мозг — мы скорее сделаем то, что принесет немедленный результат/удовольствие/отдачу прямо сейчас, чем то, что может не принести позитивного результата вовсе.
Что помогает? Помимо очевидных вещей, вроде делегирования и работы с приоритезацией задач, важно регулярно получать подкрепление. Критично важны оба слова: «регулярно» и «подкрепление». Регулярные митинги с командой, руководством, трекинг задач, обратная связь от менеджмента/клиентов/коллег. Секрет в том, чтобы получать удовольствие и от процесса в том числе, а не только от достижения существенного результата.
Главное — цель и желание. Необязательно ждать, пока кто-то из высшего менеджмента даст точные указания, что делать и зачем. Каждый может быть инициатором и драйвером новых направлений и задач.
Буду рад вашим вопросам и обратной связи в комментариях!
