Outsourcing vs software consultancy: как поднять рейты до 75 USD/час
[Об авторе: Сергей Королев — управляющий директор в Railsware с более чем
Выбирая аутсорсинг, западные клиенты, как правило, ищут выгодную цену на разработку. Но наш рынок IT-услуг может предложить не только качественный код, но и много других продуктовых сервисов. Более того, в лице украинских компаний заказчики могут получить не только хороших исполнителей поставленных задач, но и найти технического партнера топ уровня, который поможет продумать стратегию создания и развития продуктов с нуля. И все это при выгодном соотношении цены и качества по сравнению с родными рынками клиента (для наших заказчиков это чаще всего Британия и США).
Семь лет назад Railsware изменила свою бизнес-модель с аутсорсинга в сторону software consultancy. Как результат, мы создали новое ценностное предложение для наших клиентов и смогли повысить рейты для последующего развития компании. В этой статье я расскажу, зачем стоит задуматься о смене бизнес-модели, поделюсь нашим опытом перехода от аутсорса к модели consultancy.
Аналитика мирового рынка IT-услуг
Давайте для начала посмотрим на стоимость аутсорсинга на разных рынках. Мы анализировали средние рейты в следующих регионах: Восточная и Центральная Европа, Азия, Южная Америка, Западная Европа, Северная Америка (последние два пункта для сравнения с родными рынками большинства наших заказчиков).
Данные от Accelerance, Clutch.co и Sensium.com совпадают с нашими наблюдениями в результате многолетнего опыта на рынке и общения с экспертами в индустрии.
Как видим, стоимость разработки в Восточной Европе
От аутсорса к модели consultancy
Семь лет назад Railsware была типичным аутсорсингом: мы продавали часы инженеров без глубокого погружения в бизнес-задачи клиентов. Мы работали с конкретным скоупом задач, предоставленным заказчиком, но без проактивного участия в формировании концепции продукта.
Это была вполне рабочая модель, чтобы поддерживать бизнес. Но в конце концов, мы поняли, что такой подход не несет для нас никакого нового вызова, команде не хватало толчка к последующему развитию своей экспертизы. Работая с новым продуктом, мы не могли определить, взлетит он или нет, какую ценность он несет для пользователей — все потому, что мы видели только одну сторону процесса.
Чтобы продолжать свое развитие, любой компании нужен крепкий базис в плане качества работы и людей. Ведь высокий уровень качества требует высококвалифицированной команды. Для такой команды нужны высокие зарплаты, интересная работа и мотивирующее окружение.
Еще одной нашей стратегической целью было сформировать собственное продуктовое направление. Это требовало определенных вложений и ресурсов, которые мы смогли бы получить только из нашей сервисной части бизнеса. Нам необходимо было поднять свои рейты для получения ресурсов для инвестиций в дальнейшее развитие команды и компании.
Стратегия 65
Мы понимали, что беспричинно поднять рейты — рискованно, можно потерять часть клиентов. Нам нужно было сформировать ценностное предложение, за которое заказчик хотел бы платить больше. Потому мы решили кардинально изменить свой подход к созданию клиентских продуктов.
Около года мы искали новую модель. Для того, чтоб найти решение, мы использовали не только свой опыт, но также исследовали успешные примеры в индустрии. Мы много общались с лидерами рынка в Силиконовой долине, такими как Pivotal Labs, ThoughtBot, Zurb. Нашей задачей был обмен опытом и изучение успешных кейсов, анализ каждого подхода с точки зрения применимости в нашем бизнесе.
Railswarian-ы обмениваются опытом и подходами с командой Pivotal Labs
Мы поняли, что есть серьезная разница между тем, что делают они, и что делает аутсорсинг. Она заключается в том, что подход этих команд помогает клиенту понять цели продукта и ведет к их достижению. С первых дней работы они выступают в качестве технического партнера, консультанта, а не просто исполнителя стратегии заказчика.
В результате анализа рынка мы приняли решение в пользу построения consultancy-модели. Что же для этого нужно?
Основная разница между моделями аутсорсинга и consultancy состоит в ценности, которую ты предлагаешь клиенту. Аутсорс продает качественный execution. Consultancy предлагает решение стратегических задач бизнеса и продукта, основываясь на данных о рынке и конкурентах, понимании потребностей целевой аудитории, подходов и деталей реализации решения. Выбор правильной стратегии развития может увеличить доход в разы. Этот аспект работы с заказчиком де-факто находится на уровень выше, чем просто разработка. В нашей новой модели мы брали на себя больше ответственности за успех конечного продукта, не просто за качественный execution.
В процессе внедрения consultancy-модели, нашей задачей в работе с клиентами было перейти с уровня исполнения на стратегический. Потому взяли курс на развитие экспертизы в понимании бизнеса, продакт-менеджменте и дизайне, параллельно совершенствуя свои подходы к разработке.
Нашей задачей было собрать и вырастить команду экспертов экстра-класса, заточенных не только под одну конкретную функцию, а понимающих разные аспекты бизнеса и их влияние друг на друга. Далее мы интегрировали подходы к разработке, дизайну и продакт-менеджменту в единый сервис. Каждая проектная команда составляла собой группу консультантов полного спектра по созданию IT-решений.
Каким образом мы построили такую команду? Давайте определим, какие роли обычно необходимы при запуске проекта. Классический состав команды для небольшого приложения выглядит следующим образом:
- продакт- и проджект-менеджеры;
- бизнес-аналитик;
- дизайнеры — графический и UX;
- Frontend- и Backend-инженеры;
- Разработчики мобильных приложений;
- DevOps;
- QA.
На разных этапах проекта часть ролей нужны full-time, другие — part-time. Между всеми членами команды должна быть налажена коммуникация. На организацию такой минимальной структуры уходят месяцы. И все равно, нанимая каждого специалиста отдельно, достаточно трудно сбалансировать инвестиции и их результативность.
Если мы собирались предлагать команду полного спектра,
Разносторонний набор скиллов и погружение в разные аспекты проекта помогает команде лучше понимать друг друга. Например, наши инженеры могут продумать детали от инфраструктуры до user experience, дизайнеры — самостоятельно создавать прототипы и писать Frontend. В итоге благодаря многостороннему обзору каждый понимает детали процесса лучше и может качественнее делать свою работу.
В момент перехода с аутсорсинга на consultancy команда составляла около 50 человек. Первый этап миграции на новую модель заключался в принятии новых правил игры и занял около года. Software сonsultancy однозначно требует от команды выхода из зоны комфорта, больше работы над собой. Инженеру, например, теперь нужно развивать не только свои ключевые скиллы в разработке, но и коммуникацию, базовые UX-навыки, учиться управлять скоупом. К сожалению, не все были заинтересованы в своем развитии в рамках модели consultancy, потому около 10 человек покинули компанию. Остальная же часть команды успешно адаптировалась.
Изучив подходы лидеров рынка и применив их в наших реалиях, мы в течение года эволюционировали от простого аутсорсинга к software consultancy, которая нам дала, кроме удовлетворения от нового уровня качества сервиса, возможность поднять рейты до 65 USD/час.
Стратегия 75
Нашей следующей задачей было отточить новую модель на практике. Так как мы исповедуем data-driven подход, нам нужно было убедиться в силе Railsware consultancy на нескольких новых проектах. Хорошим примером стали Phillips, Interstellar и Restauranteers.
После года работы над 8 различными проектами мы убедились в том, что можем гарантированно предоставлять хороший результат с применением нового подхода к разработке продуктов. Потому мы решили поднять планку до 75 USD/час. При этом мы говорим о 75 USD/час на средне и долгосрочных проектах (от 2 месяцев до нескольких лет). В отдельных случаях нам удавалось закрывать короткие проекты
Что в итоге
Итак, что поможет построить и поддерживать успешную consultancy модель?
Развивайте несколько ключевых доменов одновременно. Для нас это были инжиниринг, дизайн и продакт-менеджмент. Данная тройка составляет базис нашей consultancy-модели совместно с новыми доменами — business advisory и сервисом найма на стороне клиента. Помните, что заказчики готовы платить больше за полный цикл создания продуктов с учетом особенностей их бизнеса.
Мы не рекомендуем браться за все проекты подряд. Только работа над действительно сложными и интересными продуктами поможет вам развивать свою экспертизу и научиться закрывать существующую боль вашей целевой аудитории, а не просто стоять на месте и строить очередную соцмедиа. Оценивайте, насколько сильна экспертиза, опыт и execution у собственников бизнеса, с которыми вы планируете начать сотрудничество, насколько они профессиональны в своем домене, насколько продумана их стратегия развития. Как консультанты, вы работаете в команде с заказчиком, и команда должна быть сильна со всех сторон — как с точки зрения продукта, так и с точки зрения бизнес-модели. Отдельно продукт или хороший маркетинг не приносят долгосрочного успеха — желаемый результат достигается только в плотной связке этих двух элементов. Такой подход помогает нам удерживать высокие позиции на рынке, так как мы участвуем в хорошо продуманных проектах.
Вся ваша команда должна активно интегрироваться в бизнес клиента, это позволит вам делать намного более осмысленные шаги на всех этапах создания продукта.
Свою эффективность доказала концепция T-shape — с более широким кругозором каждый участник команды сможет открывать новые направления для развития: как инженер выступает в качестве продакт-менеджера, тестировщика, дизайнера, так и дизайнер понимает, как создается продукт.
Развивайте культуру проактивности всей команды (каждый двигает процесс вперед, а не ждет указаний сверху). Мы, например, используем модель collective leadership — у каждого есть возможность проявлять инициативу и участвовать во внутренних проектах, которые помогут сделать наш бизнес лучше.
