Наставничество в IT: что делать, если вам поручили джуниора
Тренд «войти в айти» набирает обороты. Меня это радует, восхищаюсь теми, кто делает это быстро и успешно, переквалифицируясь из совершенно других областей. Но так как в IT входит много людей без профильного образования, на тех, кто «здесь давно», явно или неявно ложатся функции наставников. Я пару месяцев назад по рекомендации PM занялась исследованием, как это делать правильно, и вот результаты.
Программирование — это творческая работа. Нельзя провести двухнедельный инструктаж и сделать человека хорошим программистом, художником, парикмахером, поваром, etc. В творческих профессиях мастерство достигается через собственный опыт, наблюдения и общение с теми, кто делает это лучше.
На производственном предприятии за две недели наставник может обучить рабочего обращаться со станком. Обращаться со станком — это не творческая работа. Это последовательность действий, которую нужно выполнять. Если бы программирование было последовательностью действий, а не творчеством — его бы давно автоматизировали.
Мотивация
Мотивированными к обучению должны быть обе стороны — и обучающий, и обучающийся. Обучать сотрудника можно только тогда, когда он сам осознанно хочет этого. А незаинтересованный наставник будет делать работу просто для галочки. Детальнее о мотивации чуть ниже.
Наставнику лучше узнать обучающегося как человека — так он сможет хорошо понять его цели, подходящие методы обучения, выбрать способы взаимодействия и мотивации.
Мотивация учащихся
Отличие обучения взрослых людей от обучения детей состоит в том, что взрослые люди хотят учиться, если видят возможность применить результаты обучения для улучшения своей жизни и достижения своих целей.
При обучении взрослых нужно учитывать, что взрослый человек имеет множество семейных и социальных обязанностей, которые нельзя игнорировать.
Взрослый человек, как правило, уже имеет некий опыт работы, и к нему стоит обращаться для построения аналогий, это только ускорит обучение.
Мотивация наставников
Философская. В мире существуют три основные модели поощрения наставничества, которые условно можно было бы определить как западную, восточную и советскую.
Восточная модель — интровертная модель формирования ценности «гуру» как высшей ступени духовного роста человека. Наставничество в японских «кейрецу» является почетной миссией, которая прочно интегрирована в менталитет.
Западная модель — экстравертная модель формирования ценности «лидерства» как высшей ступени карьерного роста человека. Определение «ты не наставник» равняется понятию «ты не лидер» — самой страшной карьерной претензии менеджера.
И, наконец, советская модель — наставничество как высшее достижение в рамках командно-административной системы.
Pay it forward. Наставничеством человек может заниматься, поскольку когда-то кто-то занимался им, и он в знак благодарности теперь делает то же для других.
Статусная. Наставничество — это статусная роль, её считают почетной обязанностью и наставниками делают только ценных для компании сотрудников.
Вклад в компанию. Наставничество — это признак вашей заинтересованности в долгосрочном сотрудничестве со своей компанией.
Личное развитие. Наставничество — это личностное развитие, так как в процессе практикуются и укрепляются такие навыки как:
- профессиональная компетентность;
- навыки коммуникации и эмпатии;
- способность доходчиво излагать информацию, выделять главное;
- дисциплина и организованность;
- терпение и вежливость;
- эмоциональная устойчивость.
Где еще вы сможете развить эти навыки?
Переход от бессознательной компетентности к осознанной. Наставничество переводит вашу компетентность от уровня «бессознательная компетентность» до «сознательная компетентность» — вы не только знаете, что делать, а и хорошо понимаете, почему так нужно делать.
Дружба или личная симпатия. Множество успешных примеров наставничества базируются просто на дружбе или симпатии, на искреннем желании помочь другому человеку.
Материальная. Доплачивать наставнику за наставничество — не очень эффективный способ мотивации, поскольку в таком случае наставничество может выполняться для галочки. В плане материальной мотивации лучше всего работает схема, когда вознаграждение наставника пропорционально успехам учащегося. То есть чем выше успехи обучающегося — тем выше награда наставника.
Страхи наставников
Страхи наставника при «выращивании» перспективного сотрудника:
- Я обучу себе замену, он будет более экономически выгоден компании, и я буду не нужен.
- Я потрачу свое время зря вместо того, чтобы развиваться самому, зачем мне это нужно?
- Долгие годы я копил ценную базу связей, контактов, наработок, почему я должен его передавать новичку?
В случае если объем знаний и навыков наставника действительно велик и уникален, эти страхи не должны иметь место: невозможно за год или даже два наставничества передать глубину всего жизненного опыта.
Этапы обучения
Постановка целей, разработка плана
Важно не пропускать этот этап. На практике, бывает, происходит так: при появлении нового человека в команде PM или HR говорит: «Вася, это Петя, он опытный девелопер, задавай вопросы ему». Или даже еще короче — «Петя, это Вася, он джуниор девелопер» (а фразы «он будет задавать вопросы» и «ты, пожалуйста, занимайся им» пропущены как сами собой разумеющиеся). Где здесь план? Где цели обучения?
Должно быть выделено время — достаточно одной встречи на час для обсуждения целей обучения, плана того, как к ним идти, формата взаимодействия, количества времени, которое учащийся и обучающий могут выделить. Иначе обе стороны не понимают, чем они занимаются и куда тратят время.
Поставленные цели позволяют позже оценить, были ли они достигнуты. Достигнутые цели дают позитивную мотивацию обеим сторонам. Чувствуется, что время они тратили не впустую.
Первая неделя — полный безлимит
В первую неделю рекомендуют дать обучающемуся полный безлимит на задавание вопросов. Это формирует ощущение доверия и безопасности. После первой недели, рекомендуют обговорить время, которое для обоих будет удобным для задавания вопросов.
Выбор метода обучения
В зависимости от уровня знаний обучаемого, от срочности выполнения задач, от количества имеющегося на ваше взаимодействие времени, вы должны выбирать и метод обучения:
Инструктаж — четкие указания, предоставление алгоритма действий. Используется в стандартных ситуациях и при форс-мажоре, когда медлить нельзя.
Объяснение — обоснование каждого шага алгоритма. Этот метод требует увеличения времени, проведенного наставником с обучаемым.
Развитие — «высший пилотаж». Наставник не дает готовых ответов, он только подталкивает к решению задач, предлагает обучаемому самому додуматься до него.
Цикл Колба
Дэвид Колб, специалист по психологии обучения взрослых, советует применять такую модель обучения:
В этой модели «личный опыт» становится основой для «наблюдений и размышлений». Эти «наблюдения и размышления» ассимилируются и превращаются в «теоретические концепции», обеспечивающие новый смысл действиям, которые обучаемый применяет на практике, что в свою очередь создает новый опыт.
Конус Эдгара Дэйла
Конус обучения Эдгара Дейла дает понимание того, какую эффективность имеют различные способы получения знаний. Он демонстрирует следующее: чем больше мы вовлекаемся в процесс, тем успешнее мы усваиваем определенную информацию.
Спустя две недели после обучения, у нас в памяти остается 5% того, что мы слышим, 10% — что мы читаем,
Зная эту закономерность, вы теперь понимаете, почему отправить человека «погуглить» не самый эффективный вариант обучения? Самый эффективный, после «обучения других», — это практические действия и дискуссия!
Обратная связь
Обратная связь — особо щепетильный вопрос, поскольку неправильной обратной связью можно отбить всю охоту учиться. Основная цель обратной связи — указать, какие действия учащегося способствовали достижению высокого уровня работы и должны далее повторяться, а какие действия препятствовали успешному выполнению и их повторять не нужно.
Наставник должен заранее понимать, что учащийся не выполнит его ожиданий на 100%, ведь он не читает ваши мысли. Вы должны предполагать, что работа будет выполнена на 85%-110% от ваших ожиданий.
В случае если работа выполнена на 95% — учащийся достоин похвалы. В случае 85% — отметки «хорошо» и советов, как в следующий раз сделать лучше. И только в случае 65% соответствия ожиданиям — в обратной связи будет присутствовать преимущественно критика.
Выводы
Теперь вы знаете, что делать, если вам, как Senior Developer-у, доверили заниматься другими людьми. Подумайте о своей мотивации, об их мотивации, спланируйте обучение, запаситесь терпением, давайте обратную связь правильно, учтите цикл Колба и конус Эдгара Дейла, и в итоге все получится.
Думаю, что те, кто занимаются обучением взрослых профессионально, могут рассказать об этом гораздо больше, поэтому комментарии только приветствуются!
