Как организовать работу удаленной команды. Опыт украинских СТО
Как известно, самое ценное в рабочем процессе — это люди. Профессионалы, которые образуют команду и могут помочь проекту стать успешным и добиться высоких результатов. Но могут, конечно, и перессориться, подвергнув риску даже самый гениальный стартап. На втором Kyiv CTO Meetup, организованном Preply и Projector в июле 2017, украинские СТО делились опытом создания удаленной команды мечты и обсуждали особенности этого непростого и важного дела. Я резюмирую идеи коллег и поделюсь своей стратегией в организации работы дистанционных сотрудников.
Результат деятельности компании во многом зависит от того, насколько согласованно и замотивировано будет работать команда разработчиков из тщательно отобранных кандидатов. Важна каждая составляющая — от успешного поиска сотрудников и настройки рабочего процесса до организации обучения внутри команды и адекватного подхода к измерению перформанса. Но для начала компании необходимо определиться, какой тип больше подходит ее бизнесу — команда из удаленных сотрудников или исключительно стационарный вариант. Как показывает практика, микс из этих двух вариантов обычно довольно сложен в воплощении из-за соединения разных методов коммуникации — в итоге на построение такой системы уходит больше ресурсов и времени. И если с офисными сотрудниками все немного проще и привычнее, то нюансы работы дистанционной команды нужно рассмотреть детальнее.
Эффективная команда: «стационар» vs «удаленка»
Одна из главных причин популярности удаленных команд — такой офис дает возможность собрать талантливых разработчиков независимо от их географического положения. К тому же это уменьшает затраты на аренду помещения — даже при расширении компании нет необходимости искать новый офис и организовывать переезд. С одной стороны, контроль и управление командой становится доступнее, так как история всех действий и разговоров документируется и доступна всем в любой момент. С другой стороны, адаптация занимает время, и бизнес-процессы настраиваются медленнее, чем у компаний с обычными офисами. При этом руководству и тимлидам в удаленных командах приходится более внимательно и тщательно работать с каждым отдельным сотрудником, что делает такой процесс довольно трудозатратным для больших компаний. Но опыт в решении таких задач есть.
«Есть одна стратегия, которая позволяет большим компаниям работать с удаленными сотрудниками достаточно эффективно — это организация отдельных независимых друг от друга команд по 10 человек, которые работают, как независимая боевая единица. И вот в таких командах вполне реально работать удаленно, а с точки зрения большой компании совершенно не важно, как конкретно работает коллектив, работающий над той или иной задачей/приложением».
В удаленных командах, в отличие от офисных, нет возможности подойти к какому-нибудь специалисту и наглядно обсудить тот или иной вопрос — отсюда появляется важность самого принципа удаленности. Сотрудники не обязаны находиться рядом друг с другом для выполнения задач, все построено на том, что они работают асинхронно, при этом каждый понимает не только свой участок работы, но и имеет видение всего процесса. Детали проекта подробно обсуждаются и записываются на регулярных онлайн-встречах, и в момент работы над проектом нет срочной необходимости что-то узнать или кого-то задействовать. Конечно, такой результат требует усилий в организации работы, и здесь, по опыту многих коллег, очень помогает agile-подход.
Коммуникация и контроль в удаленной команде
Процесс управления удаленной командой уникален в части общения внутри команды, постановки задач, дисциплины и контроля. Когда команда разбросана по всей стране или даже по миру в разных часовых поясах, СТО должен не только эффективно выстроить процесс общения, но и знать, чем живет коллектив в общем и отдельный сотрудник в частности. Если люди не чувствуют себя частью чего-то целого, мотивация к работе снижается и потенциал команды падает. На митапе большинство спикеров признало эффективными еженедельные онлайн-встречи всей команды в формате планирования и приоритезации планов на неделю и разбора текущих задач. Важно, чтобы все участники были готовы к таким встречам, знали предмет обсуждения и подготовили свои идеи и наработки.
Также стоит уделить внимание возможности общаться друг с другом и держать руку на пульсе событий внутри компании. Здесь не обойтись без письменной коммуникации с регулярными рассылками, но можно и разнообразить печатный текст встречами по аналогии с офисными, но в онлайн-формате. Например, интересной выглядит практика своеобразного Demo Day среди разработчиков — это дает возможность тем сотрудникам, которые не пересекаются в работе, делиться прогрессом, обмениваться знаниями и быть в курсе происходящего в компании. Кстати, после нескольких подобных встреч становится понятно, кто действительно подходит для удаленной работы, а с кем придется расстаться.
Полезны для командного духа и оффлайн встречи, с которыми, конечно, сложнее. Тем не менее, некоторые команды используют все способы социализации сотрудников — от встреч для неформального общения по пятницам, если удаленная команда работает в одном городе, до совместного слета на международные конференции и митапы, если сотрудники разбросаны по миру.
«Кроме того, сейчас интернет полон кооперативных онлайн-игр, которые крайне неплохо справляются с задачей сплочения коллектива. Различные онлайн-хакатоны вполне смогут стать хорошей возможностью поработать с теми коллегами, с которыми не приходится сталкиваться в ежедневном рабочем процессе».
Другая часть организации работы удаленных команд — отслеживание результата. Здорово, если все в команде гипер-мотивированы и заканчивают спринты в срок и в предварительно обсужденном виде. Но мир не идеален, люди — тоже, поэтому задача грамотного СТО состоит еще и в регулярном мониторинге выполнения задач сотрудниками. Полезно проводить «one-on-one» онлайн-встречи с каждым членом команды — некоторые руководители уделяют этому полчаса каждые 2 недели, кто-то предпочитает короткие
Судя по выступлениям спикеров на митапе, идеальный инструмент для организации работы удаленной команды найти непросто — это всегда метод проб и ошибок в поиске чего-то удобного и максимального эффективного. Начиная от простых созвонов в Skype или Hangouts и заканчивая многофункциональными Jira или Redmine — главное обеспечить собранность команды и работу связки «задача-действие-результат». Настройки некоторых инструментов настолько громоздкие и трудозатратые, что иногда компании приходят к необходимости разработке своего продукта. Так, например, поступили в Cimon — и в скором будущем обещают поделиться своими разработками с коллегами. Из опыта Алексея Осипенко, «хипстерские Слэки и Бейзкампы хорошо подходят для команд в
Человеческий фактор и особенности хайринга
Удаленные команды отличаются как в климате отношений внутри коллектива, так и на этапе подбора сотрудников. Если компания изначально выбрала удаленный офис, то и людей сразу стоит искать с определенными качествами, подходящими для такого формата. Комфорт от отсутствия психологического давления в стационарной команде должен компенсироваться готовностью человека работать самостоятельно. Соответственно, выбор специалистов сужается — кто-то может быть идеальным кандидатом по техническим знаниям, но быть совершенно неподготовленным к удаленной работе. Многим сотрудникам нужно регулярно давать «волшебный пендель» для стимуляции прогресса, а в удаленном офисе такая роскошь непозволительна — проще найти человека, который будет работать по системе pull, а не push, и не заниматься перевоспитанием кадров.
Отсюда — акцент на личные качества сотрудников удаленных команд. Алексей Осипенко из Cimon рекомендует обратить внимание на следующее: «Самостоятельность и адекватность принятия решений должна быть в первую очередь. Кроме того, существует теория, которая говорит, что взрослые состоявшиеся разработчики вполне справятся с любой поставленной задачей и в удаленную команду нужно набирать только таких. А среди таких вот лобовитых „сеньоров“ необходимо выбирать тех, у которых хорошо развиты гибкие навыки („soft skills“). На них и стоит обращать внимание в первую очередь при собеседовании в удаленную команду». Соглашаются с ним и другие участники встречи.
«При удаленной работе человеку нужно принимать большее количество самостоятельных решений и нести немного большую ответственность — нет никого под боком, кого можно просто так отвлечь или спросить за чашкой кофе на кухне».
Если спустя несколько недель все указывает на то, что человек явно не подходит для удаленной работы и тянет команду вниз — лучше с ним попрощаться. Энергию и время, которые уходят на контроль его продуктивности, можно направить на обучение замотивированного джуниора. Кстати, при найме людей без опыта всегда актуально учитывать способность учиться и быстро расти в профессиональном плане — с хорошим ментором и постепенным увеличением сложности задач потенциал быстро даст результат.
Адекватный KPI универсален для всех
Тема KPI была одной из самых обсуждаемых на митапе украинских СТО. Ведь если результат не измерить, то маловероятно, что его получится улучшить. Продуктовые команды как офисные, так и удаленные, можно оценивать только по продуктовым KPI, а для чистых dev-команд, конечно, вариантов больше. При этом эффективность команды обычно более субъективная вещь, чем готовый работающий продукт, а зависит не только от правильно выбранных KPI, но и от самой команды.
«Я стараюсь исходить из такого подхода — базово считаю команду эффективной и дальше отслеживаю спады или повышения продуктивности, стараюсь это обсуждать с командой на митингах».
В разрезе работы с каждым отдельным сотрудником интересен метод карты личного развития, которая позволит отслеживать наработку навыков и улучшение показателей в конкретном случае. Также можно менять сотрудников в небольших группах, чтобы наглядно сравнить их эффективность и таким образом прийти к взаимозаменяемости, подобрав идеальную комбинацию не только по профессиональным, но и по человеческим факторам.
В целом, подход к оценке KPI аналогичен как в удаленной, так и в стационарной команде, но для удаленной команды есть существенное различие в коэффициенте интенсивности выполнения работы. Кому-то удобно работать днем, кому-то ночью, для одних идеальным офисом будет дом, для других — коворкинг. Все это влияет на результат, и такие подробности лучше обсудить и зафиксировать с сотрудниками заранее, обращая внимание на отношение оценки задачи к прогнозируемому количеству часов работы в неделю.
Вместо заключения
Построить удаленную команду, которая создаст качественный продукт и при этом будет хорошо взаимодействовать, непросто, но возможностей для этого с каждым днем становится все больше. Появляются новые разработки и инструменты, растет заинтересованность сотрудников в таком виде работы, а владельцы компаний находят преимущества такого решения для бизнеса. Действительно ценных сотрудников мало найти и организовать, их нужно заинтересовать, удержать и мотивировать на результат — и это правило применимо для любого типа команд.
