Изменения на рынке аутсорсинг услуг, и их влияние на компании и сотрудников
Любое изменение на рынке ведет к постепенному изменению способа ведения бизнеса, так как предыдущие подходы не дают больше той же (а то и выше) доходности. Как следствие — меняются требования к специалистам, работающим в таком бизнесе. И раз уж рынок изменился — всем нам не помешало бы знать, чего же ожидать от наших работодателей в недалеком будущем.
На рынке аутсорсинговых услуг всегда существовали три сегмента, отличающиеся типом заказчика, типом его потребности и форматом ее реализации, предъявляющем определенные требования к вендору, берущемуся эту потребность удовлетворить.
Сегмент «Бизнес-решения» отличался тем, что заказчик осознавал свою бизнес потребность, но не знал, при помощи какой технологии/технологического решения он сможет ее удовлетворить. В данном сегменте работали приемы консалтинговых компаний, когда все начинается с анализа бизнеса заказчика, после чего предлагается несколько вариантов технологических решений, один из которых впоследствии реализовывался внутренними ресурсами вендора либо нишевой компанией по субподряду.
Сегмент «Технологические решения» отличался тем, что заказчик осознавал свою бизнес потребность и знал, как именно ее решить технологически (в роли заказчика в данном сегменте могли выступать компании-вендоры из бизнес сегмента). В данном сегменте работали нишевые узкоспециализированные компании, обладавшие высоким уровнем экспертизы в определенной технологии, способные эффективно (время/деньги) создавать требуемые технологические решения.
В сегмент «Люди» попадали все сделки, где заказчик осознавал свою бизнес потребность, знал, как именно удовлетворить ее при помощи технологического решения, создавал на своей стороне менеджерскую структуру и искал исполнителей, способных выполнять инструкции менеджеров.
Как видно из описания — в бизнес и технологическом сегментах ценным было создание чего-то полезного для бизнеса (что-то типа consumable solution), в то время как в сегменте «люди» ценностью было выполнение указаний менеджеров (в лучшем случае working software). При этом контрактные модели бизнес и технологического сегментов позволяли не платить/платить меньше в случае, если вендор не создавал ценный для бизнеса продукт (партнерские отношения). В то время как контрактные модели сегмента «люди» были ориентированы на предоставление рабочей силы без привязки к полученному результату (удовлетворил бизнес потребность или нет — а за людей заплати).
Ввиду низкой эффективности работы по моделям сегмента «люди», на рынке последнее десятилетие происходит уменьшение сегмента «люди» и рост сегментов «бизнес» и «технологические решения».
В результате чего возрастает конкуренция среди компаний, предоставляющих услуги по моделям сегмента «люди». Так как рынок труда один для всех игроков и качественно изменить специалистов за неделю-месяц невозможно — качество предложения у всех игроков примерно одинаковое. Единственной плоскостью для конкуренции остается цена (оно же рейт).
Рейт состоит из зарплаты специалиста, «маржи» компании и прямых/косвенных затрат на содержание рабочего места специалиста + ведение бизнеса (менеджмент и т.д.) также знакомых всем нам как оверхед (overhead). Таким образом, при конкуренции в плоскости «цена» маленьким компаниям расти гораздо проще, ввиду возможности предложить более низкий рейт при той же зарплате за счет меньшего оверхеда (в компании в 20 человек CEO заплатил себе 10 000 долл в месяц зарплаты и на этом оверхед закончился. В компании в 500 человек на зарплату non-billable людям уйдет гораздо больше. Соответственно оверхед будет гораздо выше).
Средние и большие компании сталкиваются с необходимостью лавировать в гораздо более сложных условиях. Non-billable (за которых не платит заказчик) менеджерский персонал является ключом к росту, так как количество сотрудников не позволяет управлять ими напрямую и для этого требуется определенная организационная структура. Таким образом, текущее количество менеджеров является своего рода enablerом для дальнейшего роста компании. С другой стороны, количество подчиненных, которыми может управлять эта менеджерская структура, не является константой, а, скорее, является неким диапазоном (например, от 500 до 1500 человек). При этом в случае, когда у нас на менеджерскую структуру приходится всего 500 человек — экономическая целесообразность стремится примерно к самоокупаемости (оверхед съедает всю прибыль), в случае же 1500 подчиненных для той же менеджерской структуры прибыль была бы совершенно иной за счет гораздо большей эффективности.
Таким образом, средние и крупные компании приходят к выводу, что вместо конкуренции в плоскости «цена», где снижение рейта на доллар достигается муками оптимизации и сопутствующими рисками, ставящими под вопрос дальнейшее развитие компании, им гораздо проще попробовать перепрыгнуть в сегменты бизнес и технологических решений, где цена далеко не всегда является решающим фактором.
В EPAM это PDS 2.0, в Luxoft — Managed Delivery, в Intetics — PSE (Predictive Software Engineering). Чем больше компания, тем острее ее руководство ощущает потребность в диверсификации бизнеса и переходе в сегменты разработки решений.
Для всех нас, преимущественно работающих в IT outsourcing, это означает одно — с изменением фокуса на решения от всех нас будут требовать совершенно иного набора навыков. Гораздо более разнообразного и широкого, чем просто уметь писать код либо выполнять тесты, либо составлять требования. Сложность работ, выполняемых в сегментах «бизнес» и «технологических» решений на порядок выше, чем в сегменте «люди». Поэтому, чтобы делать consumable solutions, для начала нужно будет поменять майндсет в стиле «works on my PC».
К сожалению, быть просто «хорошим кодером» уже недостаточно. Причина этому очень проста. Сейчас от специалиста ожидается автономность. Ожидается, что ему можно сказать, что «с 01.06.2017 пользователь хочет видеть бонусы по всем своим скидочным картам». Предположим, что вы разрабатываете некий агрегатор скидочных карт. Раньше специалист мог бы прийти к архитектору и спросить, а как же и где же взять информацию о бонусах и где и как же взять и создать список карт, ну и имел luxury задать еще с десяток вопросов, частично перекладывая решение задачи на своих коллег. Это было возможно благодаря контрактной модели Staff Augmentation или Time and Materials, когда вендору было выгодно продавать отдельно QA, отдельно BA, отдельно Database Developer и еще .NET Developer, ну и, может, даже .NET Architect (причем довольно часто Solution уровня. У нас их почему-то очень много). Все эти люди ходили пили кофе и чай, устраивали митинги и задавали друг другу вопросы, аргументируя их своей узкой специализацией и зоной ответственности.
По модели Fixed Price, чем меньше людей у нас работает, тем выгоднее, так как меньше затрат на зарплату, аренду столов и туалетную бумагу. И в таком проекте от специалиста будут ожидать даже общение с конечными пользователями для выяснения, а каким же цветом показывать отрицательные числа, если это возможно? Красным или оранжевым? Не говоря уже о том, где взять информацию, с кем, как и когда провести интеграцию, как обеспечить безопасность и отказоустойчивость. И все это за те же $3500-4000, за которые мы раньше привыкли зарабатывать ВСД, выпивая по
Изменения затронут каждого из нас. И чем раньше мы начнем — тем больше времени у нас будет на подготовку. А, следовательно, тем лучше мы сможем подготовиться и, как результат, — будем более конкурентоспособными на рынке.
Чему же учиться?
Основы бизнеса. Основные понятия о том, что такое маркетинг, продажи, выручка, доход, налоги, клиенты, бизнес-модель, создание ценности. Понимая эти базовые концепции, заказчик перестанет быть для вас загадкой. Понимая их, вы по-другому будете оценивать сложность задач при планировании и оценке. По-другому будете их приоритизировать. Учитывая гораздо большее количество факторов, чем раньше. А все потому, что ваша картина мира расширится. И многое, непонятное ранее, станет элементарным. Вы станете лучше как профессионал. И как результат — ваша ценность на рынке вырастет.
