Алексей Колупаев — о поиске «своих», вау-факторе в найме и предпринимательстве
Мы публикуем часть интервью из аудио-подкаста «In-between with Alexander Lyadov».
Гость
Расскажи о старте своей карьеры? Как начал работать программистом?
У нас в Харьковском политехническом институте был один аспирант на кафедре АСУ, которому сказали: «Так, значит, вот группа умных студентов. Почитай им что-нибудь». И он нам прочитал курс по PHP4, который только тогда появился и стал популярным (дело было в 2002). Он купил книжку, прочитал ее и пересказал нам. В то время PHP только появился и порог вхождения был очень низким. Можно было прочитать книгу, немного потыкать и завтра в принципе идти работать — так со мной и случилось. Таких как этот, легких путей, по-моему, уже не осталось, нет таких технологий, чтобы можно было за вечер буквально прыгнуть в оплачиваемую работу.
Ты как-то мне рассказывал, что, переехав в Берлин, довольно быстро нашел первую работу и у тебя была целая череда смены работодателей — буквально через каждые 3 месяца. Расскажи, как ты себя ощущал? Ты чего-то искал? Что тобой двигало, когда ты решался на неопределенность следующей работы, отказываясь от текущего комфорта?
За первый год я сменил четыре работы. Это, конечно, не выглядит как стабильность. Но мне не кажется, что неопределенность в плане «Я не знаю, где я буду работать в следующем месяце» — это причина как-то влюбляться в нелюбимую работу и терпеть.
Понятно, что всем нам приходится терпеть в той или иной форме по разным причинам, никаких проблем с этим я не испытываю — если есть ради чего, то я потерплю. У меня есть сильная внутренняя уверенность, что все будет хорошо. Мне нестрашно искать дальше, чтобы найти свое место.
Поиск этого места, который может со стороны выглядеть как метание, нестабильность, кажется мне совершенно правильным и устойчивым путем развития. Для меня он гораздо комфортнее, чем по каким-то причинам терпеть
Я привез чудесную пословицу из поездки по Израилю, которая мне жутко нравится до сих пор: «Что главное в жизни? Найти своих и успокоиться». Я ищу «своих». Тогда я успокоюсь. Если я нашел и потом чувствую, что это не «мои», значит надо искать дальше.
То есть для тебя в первую очередь важны люди, с которыми ты работаешь?
Я раньше думал, пока был программистом, «наверное, там интересные технологии должны быть, какие-нибудь они паттерны используют, вот у них репозиторий есть, наверное, очень продвинутые технологические чуваки, я у них смогу многому научиться и разгонюсь. А люди — а ну что люди? Сработаемся». Сейчас я думаю, что надо найти правильных людей, а все остальное приложится. Потому что правильные люди не будут заниматься чепухой, не станут терпеть, не станут размениваться на глупости или на мелочи, не будут впадать в какие-то локальные оптимизации. То есть, если с правильными людьми найти друг друга, объединиться, то значит будет комфортно и уютно, и все остальное сложится.
А с технологическими особенностями прямо интересно получилось, что теперь моя работа как CTO — сделать так, чтобы было технологически интересно и нескучно. Мне не нужно это искать, я могу это сам сделать. Если у меня будет на входе комфорт и уют правильных людей, я все остальное сделаю в этом отделе, привлеку хороших программистов, им будет интересно. То есть технологии и процессы — это не причины, это следствие.
И поэтому ты сменил четыре работы, что-то там было не так?
В общем, мое резюме выглядит отвратительно для среднего HR-сотрудника, рекрутера: я за 13 лет сменил 13 мест работы. Если на нем должно быть одно большое красное слово, то это «Unloyal». Мне, кстати, многие HR-ры пытались дать совет: «У тебя там в резюме что-то не так... Ну не пиши ты так...» или «напиши там что-то...». Я никогда так не делаю. У меня вот LinkedIn профиль с дурацкой фотографией. Многие говорят: «Да ты что! Поменяй!». Но если кому-нибудь так важна моя «серьезная» фотография в Linkedin, что из-за этого они со мной не знакомятся, так я, в принципе, не страдаю, а наоборот...
Так а чем тебя соблазнили собственно в проекте, в котором ты провел 4 года, твой автобусный проект Meinfernbus?
Когда они мне позвонили, я был очень готов слушать всех, потому что было не комфортно, не уютно в том месте, где я работал. Они говорят: «Мы запускаем новый стартап». Я говорю: «Ну, это здорово». «Мы будем делать автобусную компанию. Ну, вот автобусы междугородние, вот это вот все». Я говорю: «А в чем интрига?».
Дело в том, что в Германии почти 80 лет были запрещены автобусы. Было сильное лобби железной дороги. Был Закон о публичном транспорте, подписанный в 1934 году Адольфом Гитлером, в нем регулируется публичный транспорт. А поскольку транспорт является классической монополией государства, то некоторые государства отдают его в концессии, в частные рынки, а некоторые — нет. И автобусный транспорт в Европе переживает прямо сейчас большие изменения. Многие страны либерализировали автобусный рынок только вот за последние там
Когда мы познакомились с основателями, появилась «маленькая поправочка» в законе «unless it’s better». И этот «better» было объяснено как: «если ваше транспортное сообщение короче, прямее или дешевле, тогда можно, наверное, выдать лицензию».
А еще через год, с нового года 2013, открыли рынок полностью. Кто угодно может получить лицензию на транспортное сообщение между любыми городами. До этого, почти 80 лет в Германии было запрещено возить людей на автобусе из одного немецкого города в другой немецкий город. Международные линии были, «Eurolines», например, существовали. Но ты не мог сесть в Германии и выйти в Германии. Ты либо сел, либо вышел в Германии. Было одно исключение — небольшая дочерняя компания железной дороги, которая соединяла западный Берлин с городами западной Германии.
Тем не менее, когда я познакомился с этими чуваками, они говорили: «Ты понимаешь, закон, видимо, скоро изменится, и мы собрались сыграть на этом». Если бы мне кто-нибудь в Украине предложил влезть в стартап, который основан на идее, что закон, наверное, скоро изменится, я бы рассмеялся в лицо и пошел дальше. Но тут я смотрю: два чувака, не слишком молодых, чтобы быть ветреными от юности, побросали свои теплые, комфортные работы. Один работал в «PayPal» на секундочку, второй — в «Die Bahn» (Deutsche Bahn). Они сделали свою компанию, внесли первые деньги, чтобы сделать «GmbH» (общество с ограниченной ответственностью), уставной фонд, пару человек нанять, ищут инвестиции, еще не нашли. Они оба интересные, образованные профессионалы. Но оба не из IT-сферы. IT для них обоих — мир чудес. Они начали с того, что стали искать CTO, до инвестиций. И я понял, что чуваки мне нравятся, я с ними пообщался несколько раз. Занимаются они, видимо, интересной штукой. Я не могу понять и проверить, насколько перспектива изменения законов в Германии реальна, но я вижу двух неглупых людей, которые достаточно в нее верят. И мы очень комплиментарны друг другу, мы очень подходим друг другу.
За время работы в этой компании, какое самое большое откровение или какой-то инсайт, или наоборот шоковое потрясение ты испытал?
Моей задачей, в частности, было собирать команду, нужно было найти программистов, сделать из них отдел, наладить процесс. И когда я начинал, я должен был им объяснять: да, это автобусная компания, видите ли Германия, закон, Адольф Гитлер и все дела, все это так-то происходило и вот. С какого-то момента это перестало быть необходимо. Говоришь «Meinfernbus» — и «О, я вас знаю, я на вас ездил». То есть на моих глазах, компания из безымянного стартапа, в который было очень тяжело заманивать программистов, стала лидером рынка, стала у всех на устах. И мне надо было только объяснить, что же автобусная компания делает с программистами, почему у нас очень круто. Но вот это узнавание, когда вдруг все стали знать, чем я занимаюсь, было приятно, буквально как «вдруг проснулся знаменитым».
Так тебя это воодушевляло, восхищало?
О, да, это очень приятное чувство. Но я ж просто не испытывал такого никогда, я не знал. В течение трех лет мне нужно было делать интервью по-одному, а через три года — совершенно по-другому.
Meinfernbus, 2015
Большая у тебя команда была в итоге?
После слияния я получил в свое подчинение еще команду из Мюнхена, которую я никогда в глаза не видел, не нанимал. Чем они занимались, я слабо себе представлял. Их было, по-моему, человек 26 или 28. И моих было где-то 50. А когда я уходил, через полгода после слияния, было человек 100. При этом, когда мы начинали, нас было 5 человек и чайник. А уходил — было 1000 человек в объединенной компании (через 4 года).
И это совершенно разные, конечно, миры и между ними еще несколько совершенно разных миров. Когда в компании человек до
Тебе тяжелее было в начале или в конце?
Нет, примерно одинаково тяжело было. Просто на каждом уровне свои проблемы и на каждом уровне надо полностью выкладываться для решения своих местных проблем. Может показаться, что управление сотней человек — это гораздо сложнее, чем десятью, но, на самом деле, это просто по-другому. Все равно нужно полностью туда с головой нырнуть.
Просто в начале, когда все горят, сидят рядом, всем цели ясны. А там уже...
Но плох тот стартап, который не хочет стать монополистом. Ведь я совершенно с тобой согласен, очарование маленькой команды ни с чем нельзя сопоставить, это время высокой связанности. И это время можно прощёлкать и отрасти без проработки, ведь компания быстро делается «профессиональной». Все профессионалы кругом, и многим на все наплевать, все в шесть часов разошлись, и все страшно профессионально работают. Рубиться за смысл некому уже. Уже все фаундеры отошли от дел. И всем уже как-то не очень важно. Я не представляю себе компанию на тысячи человек, в которой всем не по барабану, грубо говоря.
А в какой степени, ты считаешь, вот этот успешный результат данной компании — это результат, благодаря всем этим компетенциям, усилиям, энергии и таланту людей, и в какой степени стечению удачных обстоятельств?
Я про удачу люблю поговорку, что «luck is when preparation meets opportunity». Потому что удача — это не удача, удача — это много работы и готовность к событиям. И потом некоторые события делаются счастливыми, и ты называешь это удачей. Я не отрицаю, в каждом успехе есть фактор удачи, иногда она является успехом, иногда просто помогает. Но отдавать большую роль удаче — это означает снимать с себя ответственность как позитивную, так и негативную. Можно сказать, вот наш стартап развалился. Почему? Ведь легко найти факторы внешние, там рынок был в дауне, 2008 год все-таки, коммерческий кризис... а кто не лопнул, скажи мне... Точно также и успех мне не хотелось бы на удачу перекладывать. Да, я не могу тебе объяснить всех стечений обстоятельств, но, мне кажется, что те, кто упорно работают и делают правильные вещи — с ними и происходит удача.
Кстати, когда ты ищешь людей... Искал в предыдущем проекте, ищешь сейчас, будешь искать. Через тебя много уже прошло людей и тебя часто нанимали, в этом смысле уже кристаллизовался, наверное, какой-то собственный подход к отбору людей, какие-то критерии, помимо узкоспециальных и профессиональных?
Мы говорим про программистов, потому что я нанимаю программистов в основном. У каждого программиста есть вопрос технической компетенции, владеешь ли ты тем языком, той технологией, «шаришь» ли ты в этом, и логично, что программистов интервьюируют по техническим темам, ведь им этим же заниматься потом. Я, конечно же, обращаю внимание на эти вопросы, но для меня это скорее фактор не нанять человека, а легко отсеять. Гораздо сложнее с поводом нанять. Я прошу человека сделать что-то, написать какой-то код и смотрю, как он это делает. И если в конце этого действа у меня нет ощущения «Ух ты, какой классный чувак, ух ты, посмотри, как он классно делает, ух ты, классно» — это значит «Нет».
То есть вау-фактор?
Да, вау-фактор. С этим несколько сложно, потому что в немецких законах о труде нельзя отсеивать человека на основании вау-фактора. То есть ты должен ему какую-то другую причину озвучить. Мне раньше казалось, HR-ры, они же рекрутеры, которые с тобой поговорили и потом обещали перезвонить и не перезвонили — это какие-то грубые люди. Я сейчас тоже не перезваниваю, мне нечего сказать, не придется врать. На самом деле все просто, просто ты не тот, кого мы ищем. Прости, «nothing is wrong about that». У тебя хорошее резюме... Некоторые люди думают, что вакансии — это как открытый конкурс. Смотри как, нам нужен человек с такими-то требованиями, и ты говоришь: «Ха, а у меня они как раз есть», следовательно, вы как бы должны меня нанять. Ничего мы не должны. Прости, но это просто повод познакомиться и может оказаться, что нет. Но, к сожалению, это внутренние соображения. Ими можно поделиться с командой, если ты им доверяешь, но их совершенно нельзя говорить кандидату. Это сложно понять и принять. Поэтому правильный ответ, конечно, это «Вы не подходите нам по причине там технологических каких-то особенностей», что-нибудь вежливо формальное.
Так вот, как я нанимаю: я ищу вау-чуваков. Я много разных чуваков повидал, поэтому мне не сложно понять, когда вау. А вау-чуваки редко встречаются. Я думаю, многие практически нанимающие люди могли никогда не встретить вау-чувака.
А что ты делаешь, когда у тебя горят дедлайны и команда недоукомплектована, а тебе нужно решать конкретные задачи. Идешь на компромисс?
Мне кажется, что в такой ситуации твой вау-фактор стремительно несется на встречу с рынком, он начинает сдавать в требованиях. Ну я не припомню, чтобы я оказался в ситуации, когда мне пришлось брать человека, скрипя зубами.
У меня было несколько неудачных наймов. Не много, кстати, в доле от тех людей, которых я нанял. Но, чтобы я под давлением времени взял человека, который бы у меня не вызывал вау-эффекта — я не припомню такой ситуации.
Но и нанимателей я таким же образом ищу, и кофаундеров. Я общаюсь с человеком и потом прислушиваюсь к себе: «Мне к нему хочется опять идти? Он меня впечатлил? Мне интересно с ним какие-то вопросы обсудить, порубиться над какими-то проблемами?» Если нет — то нет.
Знаешь, во фразе «рабочие отношения» большинство людей слышат слово «рабочие», а я слышу слово «отношения». Мне кажется, что рабочие отношения и личные отношения, они, конечно, отличаются по формату, но принцип их создания и поддержания — он такой же. Тебе должно нравиться. Тебя должно тащить от него. Ты позвал девушку на свидание. Свидание получилось — ну так, не очень. Без вау-фактора. Ты потом будешь ей перезванивать?
Ты работал в стартапе, который вырос с нуля до самой большой компании в Европе в автобусном сегменте. При этом она успешно была продана. Ты, я так понимаю, отлично заработал на реализации своих «опционов». По твоим словам, ты был пятым человеком в команде. В итоге это была компания с тысячным персоналом. То есть ты прошел весь путь, о котором люди пишут в книгах, ветераны Силиконовой долины. Например, любой украинский или даже любой международный программист на самом деле мечтает о такой истории, чтобы получить такой опыт. Какие ты извлек основные инсайты, уроки или выводы, которые, ты чувствуешь, применимы в последующих проектах?
Самое большое, что я могу придумать на эту тему, это то, что в этом проекте я не делал ничего такого, чего я не делал раньше в других проектах. Ну, то есть все идеи, которые я реализовывал, все мысли были у меня, в принципе, и до этого, и они не уникальны. Но в этот раз почему-то сработало. И вывод, который я сделал, это что я делал все правильно, просто у меня не каждый раз получается. Не то, что я как-то не то делал или не так. Нормально я все делал, и нормально я все делаю. Просто, бывает получается, бывает не получается.
Наверное, я получил большой заряд самоуверенности после этого. У меня были какие-то идеи, и я за них боролся, но мне нечего положить на стол, кроме уверенности в них. А теперь я могу сказать: «Да? А в „Meinfernbus“ сработало».
Например, какие идеи? Ты имеешь ввиду какие-то философские воззрения на жизнь, на взаимоотношения с людьми или конкретно в работе, в организации. Что ты имеешь ввиду?
Наверное, и то, и другое. Ну, как CTO, конечно, я говорю в первую очередь о каких-то технологичных практиках, о процессах разработки, scrum, agile, о фокусе на продукте и пренебрежении какими-то формальными процессами. О том, что в стартапе важно осознавать свой масштаб, «выбирать свой бой». У человека, который приходит из большого enterprise, у которого было 100 человек в подчинении, а теперь у него стартап, а в голове у него все равно enterprise и 100 человек в подчинении, он начинает делать маленькую версию большой компании, вместо того, чтобы делать маленькую компанию, а потом из маленькой компании делать большую компанию. Это ошибка — да, это сильная ошибка. И человек с корпоративным мышлением в стартапе, это как «слон в посудной лавке». Я видел пару случаев жутко деструктивного поведения таких людей. Это очень продвинутые высокооплачиваемые, успешные в корпоративном смысле люди, которые своего бизнеса никогда не строили. Я это называю профессионализмом. Многие люди считают, что профессионал противопоставляется непрофессионалу. Ну вот я типа любитель, кое-как делаю, а профессионал делает хорошо. Я слово профессионал противопоставляю слову родитель или слову предприниматель (в этом смысле они для меня одинаковые).
Потому что предприниматель, который растит свой стартап, он вовсе не профессионал по отношению к нему. Он иррационален, это крайне личное отношение, он должен закрывать все функции, он не может сказать «Оу, это ж не моя профессия, я этим заниматься не буду. Вы ребята зовите меня, когда у вас backend development будет беспокоить».
Любой профессионал в своей отрасли более образован и научен, чем любой предприниматель, который пытается свой стартап в этом аспекте прокачать. Когда ты родитель, у тебя есть маленький ребенок, и ты для него — всё. Ты для него 100% всего, ты для него и доктор, и учитель, и клоун, и все остальное. Ты ж не можешь его обделить чем-то, сказав: «Ну, я ж не умею этого делать, это вот там специальные люди делают. А я делать не буду этого, я у тебя просто папа». Или ты играешь с ним до шести и потом говоришь: «Ну, до завтра, я пошел. Ты тут посиди в уголочке где-нибудь, а у меня рабочий день с девяти начинается, ты пойми ж меня правильно. Work-life balance». Это ж немыслимо для родителя, правда? Но любой родитель при росте своего ребенка сталкивается с необходимостью в профессионалах. Ты в какой-то момент отводишь ребенка все-таки к доктору, к тренеру, к учителю. И тебя в жизни твоего ребенка все меньше. Я читал статью про то, что, когда ты покидаешь дом своих родителей, ты исчерпал примерно 95% своего времени с родителями. Осталось, на весь твой остаток жизни примерно 5% времени, проведенного с родителями.
Lviv IT Arena 2016
Про предпринимательство ты сказал, что понимаешь теперь его во многом, как практически родительское внимание и родительскую степень ответственность за происходящее с проектом. А какие еще грани отличают предпринимателя, по твоим наблюдениям?
Я обратил внимание, что есть предприниматели нескольких типов. Есть так называемые «оппортунисты», которым нужно делать бизнес, они бизнесмены, и, когда они находят какую-то подходящую нишу, они в нее бросаются. Ну вот сегодня автобусы, а завтра — я не знаю, обувь, почему нет? В принципе везде нужны талантливые бизнесмены, и предпринимательский опыт, я уверен, вполне транслируется такими отраслями, пусть не напрямую, но, конечно, это связанные вещи.
А есть предприниматели, которые делают дело своей жизни. Вот один из основателей Meinfernbus Торбен, который работал раньше в немецкой железной дороге, он человек транспорта. Транспорт — это его жизнь, это легко увидеть. Он не будет никогда, я думаю, ничем, кроме транспорта, заниматься. И когда он делает транспортный стартап, я понимаю, что это выстрел его жизни. Что он не побежит делать другое. Он делает то, к чему он готовился всю свою жизнь. И это тоже меня сильно подкупает. Мне меньше нравятся «оппортунисты», хотя среди них полно очень талантливых и выдающихся людей, и каждый IT-шник ровно такой «оппортунист», потому что IT совершенно одинаков, и ты мог прыгать, и я в этом смысле «оппортунист» совершеннейший. Именно поэтому, наверное, меня подкупают люди, которые занимаются вот именно этим и ничем другим.
Есть в этом что-то, когда сошлись средства, цели, вот все вот здесь и сейчас. Прямо все и понятно, что другого уже такого момента не будет.. ух.. от этого легкие набираются воздухом, выдохнуть невозможно.
Тебе все также интересно заниматься областью IT, быть CTO, нежели чем двинуться в сторону развития бизнеса, взять больше кусок из области той самой «родительской опеки» предпринимателя, когда это выходит значительно за рамки твоей компетенции, когда тебе нужно решать задачи, которые в принципе ты не представляешь, как решать?
Я это и люблю, это и есть самое интересное. Ну, знаешь, как говорят: «price is what you pay, value is what you get», когда меня нанимали осенью рекрутеры, они звонят и говорят: «Слушайте, вот у нас тут отдел 200 программистов, вам интересно?», говорю: «А что вы делаете?», «Понимаете, там клиент, название, встретимся, я вам расскажу, но там такой challenge, такой challenge». «Для меня не challenge». «Что, серьезно, управлять 200 программистами — это не challenge?». Нет, ну это сложно, это не для каждого, в этом смысле это challenge, но мне не интересно управлять программистами ради управления программистами. Это не «value I get», это «price I pay». В компании должен быть кто-то, кто займется IT, кто наймет правильных людей, соберет и сделает процессы, я готов это делать, я умею это делать. У меня и примеры есть, хотите вон справку покажу. Но это не то, зачем я туда иду. Зачем я туда иду — это как раз все остальное. Это как я могу со своими ребятами, со своими скиллами, со своей магией IT и со своим пониманием бизнеса, как раз на все остальное повлиять. Потому что как визионеру IT мне понятно, мне это не очень интересно. Интересно, куда это IT вплести. Почему учителя в моем новом проекте, блин, не покупают? Почему мы им делаем рекламу с таким текстом, а они не идут. Вот скажи мне. Вот над чем я думаю с утра до вечера. Это не IT-шная задача. IT-шная задача это то, что я делаю в качестве своего contribution. Но это не то, над чем мне интересно думать. Интересно думать над бизнес-девелопментом как раз. Что должно быть нашим приоритетом на следующий год? Почему не стоит делать новые платежные методы сейчас? Вот такие вопросы. Это не IT-шные вопросы, это вопросы продуктовые. Вопросы твоего offer, твоего понимания клиентов.
То есть по большому счету де-факто ты уже действуешь как предприниматель, просто у вас с твоими партнерами разделены сферы ответственности в какой-то условной степени?
Да, конечно, я гораздо больше предприниматель, чем технический менеджер. Другой вопрос, что в маленькой компании — это ж всегда так. Покажи мне там не предпринимателя. Это ж просто следствие, наверное. Если есть одна светлая идея и несколько мотивированных людей вокруг нее, и они пытаются что-то сделать. То кем ты там будешь?
Ты помнишь момент, когда наконец у компании произошло это большое слияние, ты почувствовал какой-то момент триумфа, что какой-то этап важный твоей работы завершился? Я имею ввиду как результат. Или это постепенно нарастало, вы строили-строили и в принципе стало уже обыденностью, «ну да, лидер рынка» и всякое такое...
Я почувствовал, но не триумф. Я почувствовал разочарование. Я почувствовал, когда мое топливо на этом закончилось, когда моя миссия там закончилась, я очень отчетливо это почувствовал. Это грустный момент. Но этот грустный момент примерно как выпускной в школе: нам всем немного грустно, что мы расстаемся, но никто не собирается задержаться еще на годик ради этого. То есть, ну скорее грустно, чем триумф. Неприятно расставаться. Я собрал всех этих людей по штуке, мы с ними через многое прошли. И вот теперь они там останутся, а я как-то пойду себе дальше своей дорогой. Это разрыв с людьми, с которыми я несколько лет проводил часто больше времени, чем с семьей. Я не могу так это просто отпустить. Это потеря. Это серьезная дырка в голове, которая была раньше заполнена, а теперь не заполнена. Мне пришлось с этим какое-то время мириться. У меня появилось вдруг огромное количество свободного времени, которое я не знал, куда девать. Я стал ходить на какие-то meetups, на конференции. Все, что раньше я не мог себе позволить, потому что был занят. И, оказалось, что это не очень-то здорово. Хорошо, что ты можешь что-то делать, но нет, раньше жизнь была полнее, интереснее. Я почувствовал серьезное удовлетворение, когда мой банковский счет пополнился моей долей после слияния. Но это быстрый эффект, не навсегда. Дырка от расставания дольше зарастала.
c основателями Lehrermarktplatz.de
Если ты взглянешь минус 10 лет на Алексея и была бы возможность что-то ему подсказать, там 10-15-20 лет, то какой бы навык ты посоветовал себе развивать, который сейчас, ты понимаешь, крайне полезен или ценен?
Как у многих IT-шников и программистов, у меня хреновато было, да и сейчас, наверное, не блестяще, с искусством дебатов, с искусством убеждения, с беседой. И если бы я раньше догадался как-то эту тему раскачивать, я бы, наверное, преуспел бы больше.
А что ты имеешь ввиду?
Понимаешь, компьютеры очень предсказуемы и понятны. За это мы их и любим. А люди совсем другие, но не такие уж они другие на самом деле. Тот же MBTI, например, при практическом применении даст тебе ключик к человеку, он скажет, о чем с ним говорить, о чем не говорить, какие типы утверждения ему зайдут, какие не зайдут. Если тебе что-то нужно от этого человека, ну, например, ты продавец, беседуешь со своим клиентом и понимаешь, что он не judgemental, да, он не делает оценок, он такой аккуратный. Будешь ли ты продавать «превосходный товар»? Нет, если ты опытный продавец, то ты смекаешь это дело быстро и другую шарманку включаешь. Это может быть немного бесчеловечно, не искренне, но, оказывается, это совершенно живой и полезный навык, который позволяет...
...говорить с человеком на том языке, на котором он понимает.
Вообще понимать человека. Понимать, какие сигналы они посылают и что они значат. У меня это не очень хорошо получается. Знаешь, в моем MBTI профиле написано «Не умеет распознавать врагов». Я когда прочитал, подумал «Тьфу, так у меня и нет врагов», а потом «Оу, подожди...»
Знаешь, есть скиллы в жизни, которые полезны объективно всем и долго, и они тебя не подведут. Например, готовить еду. Вкусно пожрать — это на всю жизнь. Уметь самому себе приготовить — это никогда тебя не подведет, никогда не будет лишним, до конца жизни ты можешь это делать, ты можешь радовать себя и своих близких, это классный скилл. Вот умение слушать людей, слышать и общаться с ними — это еще один такой скилл, который никогда не подведет и всегда поможет, пригодится. Он вообще никому не будет лишним. Он великолепен для всех людей.
Полная аудио-версия интервью:
