In-TEAMний процес, або Групова динаміка у невеликій компанії

Ви знаєте, що спільного між театром імпровізації та командою ІТ-проекту? Чудо, яке відбувається на очах у глядача/замовника і самих учасників — цілісна та злагоджена гра. Це виглядає захопливо! І тільки той, хто побував усередині, знає, як народжується це диво — в дуже інтимному й нелегкому закулісному процесі зі своїми законами та особливостями, який ми називаємо груповою динамікою.

В основі поняття групової динаміки лежить взаємозалежність реалізації цілей індивіда і групи, адже досягнення загальної мети дозволяє кожному з них досягти своїх особистих цілей. Батько playback-театру Джонатан Фокс вбачав свою місію в тому, щоб забезпечити кожного можливістю бути почутим. Недаремно технології playback-театру вважаються одними з високоефективних інструментів діагностики та коригування комунікації в компанії.
Кілька слів про playback-театр. Це театр спонтанної імпровізації з елементами психодрами — театр без драматургії та сценарію, де актори виходять на сцену, вишиковуються в ряд і спонтанно розігрують персональні історії глядачів, розказані ними тут же на прохання ведучого. Вам може здатися, що актори читають ваші думки — так точно і злагоджено вони показують ваші почуття у ваших сюжетах. Це, власне, і є результат тривалої та кропіткої попередньої роботи в команді, частиною якої тимчасово стаєте і ви, як глядач.

Процеси групової динаміки у камерному театральному колективі (дуже добре знайомі мені з багаторічної практики і як учасника, і як керівника playback-театру) аналогічні до групових процесів у невеликій компанії. Перевірено: розуміння цього явища та його закономірностей підвищує ефективність менеджменту як в рамках окремого проекту, так і в сталій команді.

Отож, поїхали!

Що таке команда?

Ви скажете: команда — це люди, якими керує team-lead. Я з вами погоджуся. І відразу ж додам: це не тільки працівники, якими я керую, але й клієнт, з яким я працюю, мій бізнес-партнер і навіть моя сім’я — адже всі вони відіграють свою роль у нашій спільній справі. Для мене, як власника бізнесу, дуже важливо, працюючи у проекті, створити команду з членів нашої організації разом з нашим клієнтом/замовником — тобто чесно пройти з ним, як і з рештою учасників команди, всі етапи/стадії групової динаміки.

У своєму життєвому циклі команда проходить п’ять стадій:
1 — формування;
2 — розбіжності та конфлікти;
3 — становлення;
4 — функціонування;
5 — розформування.

Познайомимося з ними ближче. (Впевнений — ви впізнаєте багато моментів, з якими не раз стикалися у своїй практиці).

Формування

Ось ми зійшлися уперше. Трохи ніяковіємо, не знаємо, як себе представляти і не знаємо, що буде далі — звичний стан, коли потрапляємо в новий колектив. І що з цим робити?

У playback-театрі це виглядає так. Приходить ведучий, представляється і розповідає, як усе буде відбуватися: в нас театр імпровізації, ми слухаємо історії, театр виник тоді-то, працювати ми будемо стільки-то. Тобто перше, що робить ведучий — задає контекст, в якому ми тут перебуваємо. Друге, що робить ведучий і що важливо робити керівникові — познайомити учасників одне з одним. У playback-театрі ми подаємо руку і називаємо своє ім’я кожному праворуч і ліворуч нас. Невеликий, проте цілком необхідний ритуал: я представляю себе і починаю пізнавати людей навколо. Подібне відбувається під час наших перфоменсів. Спочатку глядачі дуже обережно розповідають свої історії, бо ще не знають, про що говорити можна, а про що ні. І тільки пізніше стають більш відвертими.

Як це виглядає у бізнесі? Коли люди приходять у команду, вони ще не знають, чого очікувати. Це той момент, коли у нас ще немає спільного інтересу, немає спільноти, ми не розуміємо, для чого ми у цій великій компанії чи групі зібралися. Тому новачок намагається всім подобатися, усе робити добре, проявляти лояльність — так звана маска соціально очікуваної поведінки. (Схоже відбувається і в роботі з клієнтом: на цій стадії у нього теж дуже багато тривоги і невизначеності). І це триває близько трьох місяців — під час випробувального періоду. Та ось людина звикає, вона вже розуміє, що її не виженуть, бачить, що можна робити, а що ні. Після цього новачок починає ризикувати — пробувати чинні правила «на смак» та де і як їх можна обійти чи змінити. Ця стадія закінчується, коли виникає базова довіра і впевненість («якщо я себе проявлю, група мене не відкине») та з’являється можливість виявляти власні почуття, емоції, амбіції.

Помилка багатьох керівників у тому, що вони не представляють нову людину, яка приходить у колектив, не пояснюють, куди він потрапив і хто тут працює, які правила тут діють та з ким він має взаємодіяти. Ті самі помилки ми допускаємо в роботі з клієнтом: не розповідаємо, хто у нас працює, якими методами і хто буде працювати в його команді. Додатковий фактор низького рівня відданості інтересам команди — відсутність на цьому етапі визнання авторитету керівника. Саме тому йому важливо активно працювати на свій авторитет, щоб здобути кредит довіри у групи.

Головні завдання керівника:

1 — створити контекст (цілі, задачі, процедури, відповідальність, розподіл ролей);
2 — познайомити людей між собою;
3 — ознайомити працівників з формальними документами проекту.

Так само я дію, коли у нас з’являється новий клієнт: збираю команду, щоб розповісти про нього та його бізнес-потреби, про нашу роль у цьому проекті тощо. Такий підхід, окрім підвищення ефективності роботи з об’єктивної причини — кращої поінформованості, має ще й «побічний ефект» емоційної природи: людям приємно, що я їм довіряю та розповідаю більше, ніж, здавалося б, потрібно для роботи.

Типові помилки:

— людей не треба знайомити («самі розберуться»);
— треба працювати (а не витрачати час на всілякі знайомства);
— професіонал уміє працювати без різних «чому» й «навіщо».

Розбіжності та конфлікти

У багатьох компаніях цю стадію не можуть пройти, бо існує переконання, що конфліктувати не личить, що конфлікти руйнують. І взагалі, мовляв, айтішники — це такі люди, які схильні до перебування «в собі» і не здатні витримувати конфлікти. Я дуже люблю цю стадію. Адже якщо її пройдено — значить у компанії є великий ресурс та можливості для зростання.

Звідки беруться конфлікти? Це етап зустрічі амбіцій. Якщо особисті амібіції співпадають з амбіціями компанії та амбіціями інших членів групи, то відносини вибудовуються мирно. Якщо ні — виникає конкуренція за ту чи іншу роль. Що робити, якщо на першій стадії тобі довірили роль тестувальника, а в тебе амбіції лідера? Чи, наприклад, блазня. Організація може накласти на тебе лише формальну роль, і саме на цій стадії відбувається перерозподіл неформальних ролей.

Як це відбувається в бізнесі? Це стадія, на якій клієнт перестає нам довіряти. Початковий ентузіазм зникає, виникає підозра, що щось відбувається не так. Ми починаємо його вперше розчаровувати, вперше знайомити з реальним станом речей і розуміти, що в клієнта також є свої плюси і мінуси. Це стадія, на якій і в нас виникає певне розчарування. Тут важливо бути поряд із клієнтом, комунікувати, вибудовувати відносини, щоби пройти цю стадію і рухатися далі.

Для керівника дуже важливо вчасно виявляти конфлікти. Для цього ми практикуємо раз на місяць зустріч цілої команди та зустрічі один на один. Не для того, щоб когось покарати чи звинуватити в конфлікті, а щоб вислухати і зрозуміти, з якими амбіціями людина прийшла, можливо справді щось працює не так, і виявити цей конфлікт якомога раніше. Важливо пояснити свої рішення, навіть якщо вони непопулярні. Бути, з одного боку, тим, хто пояснює, а з іншого тим, хто слухає — дуже складна роль, бо в мене як у керівника завжди є власна думка, я хочу бути правим, я хочу сказати останнє слово. Мені дуже хочеться, щоб люди приймали мою позицію — в конфлікті чи в робочому процесі. Це пастка, в яку часто потрапляють керівники.

Треба також усвідомити, що конфлікт — це феномен, не пов’язаний з конкретною людиною, а завжди з групою (якщо, звичайно, не йдеться про деструктивну поведінку). Тому коли в групу потрапляє нова людина, хоча б одна — вся групова динаміка «відмотується» назад і проходить знову послідовно всі етапи. Я не можу розпочати плідну працю, якщо ми не домовимося, як будемо працювати, якщо ми не вибудуємо ці відносини тут і зараз. Тому замість того, щоб замовчувати конфлікти й уникати їх, дуже важливо цю стадію пройти чесно і відкрито до кінця. Насправді вона є конструктивною, а не деструктивною.

Головні завдання керівника:

1 — допомагати команді успішно вирішувати спори;
2 — забезпечити відкриту комунікацію та обмін думками;
3 — визнавати конфлікти і пропонувати конструктивний спосіб вирішення;
4 — залишатись позитивним у конфліктній ситуації.

Типові помилки:

— замовчувати конфлікти;
— зупиняти конфлікти;
— пошук та покарання винних;
— обов’язково сказати «останнє слово»;
— не розрізняти конфлікти з груповою динамікою та особистісного характеру;
— фокусуватися на приводі конфлікту, а не на його причині.

Становлення

На цьому етапі учасники починають зустрічатися одне з одним: не зі своїм уявленням про ідеального колегу, а з зовсім іншою — реальною особою. Тепер це дві самодостатні особистості, які починають договорюватися разом про те, як їм далі працювати. Це хороший конструктивний крок, після якого енергія починає підніматися і результативність роботи групи підвищується.

Якщо на першому етапі ми спостерігаємо доволі високу результативність (бо ти хочеш сподобатись, тобі хочеться себе показати перед колегами), яка насправді є псевдоефективністю, то на етапі становлення починається дійсний підйом, коли після конфліктів я починаю по-справжньому пізнавати іншу людину і розуміти, як з нею працювати усвідомлено, щоб приносити хороші результати.

На пешому етапі ми визначаємо зовнішні правила: ось це замовник, він нам платить гроші, це дедлайн, це твоя роль у проекті. На стадії становлення формуються внутрішні правила, про які ми з самого початку домовитися не могли, так як ще не вступили у взаємодію. Під час вироблення правил командної роботи учасники групи соціалізуються, звертаються по допомогу один до одного і навіть забезпечують здорову критику колегам.

Основна роль керівника на стадії становлення — це роль фасилітатора, який повинен допомагати команді встановлювати ці правила.

Типові помилки:

— ігнорувати особистісні цілі та особливості учасників при формуванні спільних цілей;
— запровадити надмірну бюрократію у встановленні процесів;
— нав’язувати рішення групі через те, що вони виглядають для керівника ефективними;
— бути формальним при розподілі ролей та не враховувати особистісних рис учасників;
— знайти собі улюбленців.

Функціонування

Це стадія, на яку хочеться якомога швидше вийти і якомога довше там перебувати. Найпродуктивніша з п’яти стадій групової динаміки. Ти, як член команди, добре знаєш замовника, в тебе достатній рівень довіри, ти знаєш, на що можеш розраховувати в цій команді, і люди знають, на що можуть розраховувати від тебе. Коли ці фактори співпадають, з’являється потік енергії між учасниками — а значить можливість ефективно працювати і досягати хорошого результату.

Завдання керівника на стадії функціонування — підтримувати цей стан якомога довше. І тільки на цьому етапі можна говорити про ефективне делегування. Команда працює, команда знає клієнта. Саме час надати додаткові повноваження членам команди і в цей момент відійти, щоб займатися чимось іншим — шукати нові проекти, нових клієнтів, нові напрямки, займатися стратегією і розвитком — бізнесу, себе, людей.

Головні завдання керівника:

— регулярно оцінювати ефективність роботи команди;
— розвивати членів команди, надавати їм зворотній зв’язок;
— стратегічно планувати;
— удосконалювати робочі процеси;
— долати нудьгу.

Типові помилки:

— думати, що все відбувається нормально, що так і буде далі;
— дистанціюватися від буденних проблем і задач команди;
— надмірно контролювати;
— займатися мікроменеджментом.

Розформування

Дуже важлива стадія у груповій динаміці команди. Тому що завжди існує ризик незавершення проекту — в головах учасників. Це тягар, що тягне команду назад, на дно. Проект, який не закінчився, не дозволяє звільнити енергію, щоб рухатися далі.

Як завершення відбувається у playback-театрі? Після того, як актори відіграли історії тих, хто був у залі, дуже важливо дати самим акторам висловитися, відігратися, щоб акумулювати той досвід, що був прожитий ними під час роботи. У нас є чудовий ритуал: коли актори виходять, вони грають якісь етюди з того, що було у перфоменсі — і цим вони завершують і узагальнюють те, що відбулося.

А що може ознаменувати завершення проекту в бізнесі? Йдеться про те, як правильно завершити робочий процес — і це прерогатива та відповідальність виключно керівника. Є кілька необхідних моментів, які мають бути здійснені.

По-перше — конкретна подія, що знаменує завершення проекту і розпад групи. Це може бути що завгодно — спільний виїзд куди-небудь, завершальний лист чи навіть нарада. Дуже важливо поставити крапку. Якщо немає цієї точки: «Дякую! Ми досягнули результату, наш проект завершився, зараз ми рухаємось далі», то люди не можуть до кінця отримати задоволення і відчути полегшення. В корпоративному світі, порівняно з невеликими компаніями, з цим значно важче: громіздкі проекти то ніяк не завершуються, то завершуються і паралельно знову виникають, в них немає чіткого ознаменування завершення.

Друге, що важливо зробити: підбити підсумки. Групові — що ми зробили, чого не зробили і як ми попрацювали. І підсумки особисті: кожен учасник повинен одержати зворотній зв’язок. Не менш важливо отримати зворотній зв’язок і від нього. Це дає можливість людині взяти максимум уроків та зробити максимум висновків з набутого досвіду.

І третє — дуже важливо знайти людині місце для подальшої праці, бо це завжди стає причиною тривоги працівника про своє майбутнє і, як наслідок, втрати хорошого фахівця. Навіть якщо на цей час немає такої можливості, то необхідно сказати про це чесно і продовжувати підтримувати контакт з людиною.

Головні завдання керівника:

— інформувати команду про майбутні зміни;
— оцінювати зроблену роботу;
— заохочувати членів команди до подальшого спілкування після завершення проекту.

Типові помилки:

— розділити всіх членів команди по нових проектах;
— не давати і не просити зворотнього зв’язку;
— не давати чіткої комунікації щодо майбутньої долі учасників проекту;
— не надати адекватного заохочення учасникам успішного проекту;
— пропустити подію, що знаменує завершення проекту.

Розуміння групової динаміки у невеликій компанії є визначальним для ефективності роботи команди, якщо це розуміє керівник і приділяє належну увагу кожній стадії та якщо він готовий працювати також і над собою, адаптовувати власний стиль поведінки, поєднуючи різні моделі поведінки на різних стадіях розвитку групи. Під таким керівництвом команда може досягнути набагато більше, ніж окремі члени команди самі по собі.

В театрі імпровізації, як і в невеликих компаніях, важливим є усвідомлення неперервності творчого процесу, в якому однаково важливими є і складна тривала підготовка до короткого часу вибуху та розкриття таланту під час перфоменсу, і сам перфоменс як кульмінація та демонстрація майстерності. Саме цей цілісний процес з усіма складовими, стадіями та особливостями ми називаємо чудом.

Фото из архивов донецкого плейбек театра «Кибитка» и днепропетровского плейбек театра «Соседи».