Проблемы карьерного роста в IT-компаниях
В IT я работаю вот уже 14 лет. За это время мне довелось побывать в разных ролях в самых разных компаниях, в основном иностранных: ATOS (Siemens), Deutsche Bank, T-Systems, NetCracker и т.д. Причем первые семь лет я работал системным администратором и руководил IT-отделами, а за вторые семь прошел путь от младшего разработчика до руководителя проектов — именно этим сейчас занимаюсь в DataArt.
Времени, чтобы наступить чуть ли не на все возможные в нашей профессии грабли, у меня было предостаточно, что позволило сделать определенные выводы. Ими я и хочу поделиться, подкрепив полученный опыт теорией. В конце концов, карьера каждого подчиняется общим закономерностям, осознав которые можно избежать многих ошибок и двигаться вперед значительно быстрее.
Человеческий фактор
Согласно исследованиям Gartner Research, компании, специализирующейся на анализе IT-бизнеса, причина 80% критических сбоев в IT-системах — человеческий фактор. Известный в IT-индустрии специалист по проектному управлению Том ДеМарко (автор бестселлеров про IT-бизнес «Вальсируя с медведями: управление рисками в проектах по разработке», «Deadline. Роман об управлении проектами», «Человеческий фактор. Успешные проекты и команды» и многих других) приводит более детальную статистику: около 15% всех проектов закончились ничем — были отменены, прерваны, отложены или их результатом стали никому не нужные продукты. В случае крупных проектов картина еще хуже: крах постиг 25% проектов, длительность которых составляла от 25 человеко-лет. В подавляющем большинстве ситуаций не было ни одной объясняющей неудачу причины из области технологии.
Важность человеческого фактора также подтверждает и совместное исследование Гарвардского университета, Фонда Карнеги и Исследовательского центра Стэнфордского университета. Согласно его результатам, успех в работе на 85% зависит от социальных навыков («мягких навыков», soft skills) и лишь на 15% — от знания предметной области и технологий («твердых навыков», hard skills).
О чем говорят эти цифры? Во-первых, что у большей части проблем в IT-проектах — человеческая природа. Во-вторых, они показывают, что успех в работе прежде всего зависит от умения взаимодействовать с людьми, а не от знания предметной области. В-третьих, что «мягкие навыки» должны быть развиты не меньше, чем «твердые». Это значит, что целый пласт задач и проблем, с которыми должен уметь справляться специалист, планирующий расти в IT, лежит в области человеческих отношений.
Карьерный рост в IT
Универсального рецепта роста в IT-компании нет и быть не может. Тем не менее, большинство сотрудников сталкивается с ограниченным набором типовых проблем, с которыми, вероятнее всего, придется встретиться и вам. А зная врага в лицо, вы заметно повысите шансы подготовить решение заранее.
Профессиональный путь в IT обычно начинается с того, что человек приходит в компанию и приступает к работе. Скорее всего, эта работа ему интересна, поэтому он старается лучше разобраться в том, что делает, и углубить знания. Для этого сотрудник начинает посещать тематические форумы и конференции, читать статьи и книги. Причем делает это даже в нерабочее время, хотя за это ему никто не платит. Естественно, рано или поздно работа такого человека начинает приносить все более существенный результат. На определенном этапе это становится заметно руководству, и сотрудника повышают — в его окружении происходят определенные изменения. Например, если он дорос до уровня управления, у него появляется собственная команда подчиненных. Кроме того, в окружение такого сотрудника, вероятно, попадет заказчик, и совершенно точно в нем будут руководитель и коллеги.
Каждый из окружающих нашего героя составляет о нем собственное мнение, которым наверняка готов поделиться с коллегами. Это нормально, и казалось бы, не так важно, что о тебе думают и говорят на работе, если ты полностью уверен, что с задачами справляешься. Однако согласно исследованиям: хорошими впечатлениями человек обычно делится с
Давайте разберем ситуацию на примере. Допустим, сотрудник однажды не вовремя прислал заказчику отчет или предоставил не полную информацию. Если для заказчика это критически важно, он, в свою очередь, вполне может рассказать об этом своему приятелю — потенциальному клиенту компании. Предположим, что последний знает о ней много хорошего и обращается к ее услугам. Но при этом просит, чтобы руководил его проектом не тот человек, о котором он недавно получил негативный отзыв.
Такая форма распространения информации с большой долей вероятности приводит к тому, что добиваться результата становиться все труднее. При этом сотрудник работает столько же, а может и больше, чем раньше. Только его старания вряд ли оценят — ведь карьера зависит именно от результата, а не от затраченных на его достижение усилий.
Как мы видим, препятствия на пути карьерного роста могут находиться вовсе не в области знания технологий, а исключительно в области человеческих взаимоотношений.
Карьерное окружение
Люди, знающие о разнообразии моего профессионального опыта, часто задают вопрос: в какой компании работать лучше всего и почему? В первый раз ответить на подобный вопрос оказалось не просто. И я решил проанализировать, в какой организации мне самому работалось наиболее комфортно. Основательно покопавшись в своем прошлом, пришел к выводу, что таких компаний оказалось сразу две. Это был неожиданный результат, потому что у некоторых моих знакомых и на втором десятке лет профессиональной жизни таких компаний не было вовсе.
Причем обе эти компании, на первый взгляд, не имели ничего общего ни в бизнес области, ни в форме организации работы, и я занимал в них совершенно разные позиции. Значит их объединяло что-то другое. Но что? Оказалось, что в тех организациях, где атмосфера в работе с руководителями была наиболее благоприятной, мне и работалось легче, и поднимался по карьерной лестнице я гораздо быстрее.
Но как мы убедились ранее, наличием непосредственного начальника карьерное окружение не исчерпывается. В этот список также входят:
— заказчик;
— сотрудники/коллеги;
— команда.
Именно во взаимодействии с этими заинтересованными лицами развивается карьера отдельно взятого сотрудника, то есть в этих областях и кроются основные проблемы не технологического характера. При этом, как мы увидим далее, начальник и заказчик являются ключевыми двигателями вашей карьеры.
Где вы сейчас находитесь?
Давайте проделаем умозрительный эксперимент: определите, на каком уровне по
Чтобы в этом разобраться, давайте рассмотрим такой инструмент самооценки, как матрица «компетентность/осознанность». Помимо всего прочего, матрица показывает, как происходит обучение взрослого человека какому-либо навыку в конкретной области:
Представьте, что вы наняли на работу начинающего специалиста без опыта работы, но вроде бы толкового. И первым делом даете ему задачу написать тесты к маленькому модулю вашей системы. «Не вопрос, чего там делать?» — говорит начинающий специалист и уходит. В каком квадрате матрицы он находится? Скорее, в квадрате A. Опыта работы у человека нет, с вашей системой он знаком мало, решал ли он подобные задачи — неизвестно, но скорее всего, нет. При этом его фраза «чего там делать?» наводит на мысль, что человек не понимает всей глубины и сложности стоящей перед ним задачи. И это состояние называется А, неосознанная некомпетентность.
Далее человек пытается что-то сделать, у него не получается. Тесты проверяют не то, не так, не обеспечивают необходимое покрытие и т.д. Что в этот момент думает начинающий специалист? Если он скорее настойчивый, чем склонный к самооценке, думает: «Попробую-ка я еще раз».
На пятый раз, когда у него снова не получилось, начинающий специалист начинает подозревать, что, вероятно, человечество уже накопило какие-то знания, как пишутся тесты, потому что у ребят из соседнего проекта или отдела получается быстро и с первого раза. В этот момент человек перемещается в состояние B, осознанная некомпетентность.
В этом состоянии у человека в голове появляется тот самый нужный вопрос: как же все-таки делать правильно?. И он идет в Google, на семинар или конференцию, покупает книжки, советуется с более опытными товарищами. И рано или поздно (если человек обучаемый, конечно) у него получается написать тесты для вашего модуля, полностью удовлетворяющие необходимым критериям. И это означает, что он перешел в состояние C, осознанная компетентность.
У вас есть автомобиль? Вспомните, как вы первый раз на нем тронулись. Скорее всего, вы контролировали каждое свое действие и, возможно, даже озвучивали его вслух, пока не довели свои действия до автоматизма.
Когда вы можете что-то сделать правильно, но делаете это медленно, контролируя каждый свой шаг, это состояние осознанной компетентности. Если вы продолжаете практиковать навык, со временем вы переместитесь в состояние D. Неосознанная компетентность.
Если опытного водителя посреди дороги спросить, почему он сейчас едет не на второй, а на третьей передаче или почему он только что перестроился в другую полосу, он, скорее всего, не сможет назвать причину. А все это из-за того, что водитель находится на том уровне навыка вождения, что он способен вести автомобиль, не контролируя каждое свое движение.
Так и в случае со специалистом, который давно работает в какой-либо области. Он может создать прекрасную архитектуру, но порой не может объяснить, почему именно так делать правильно. В этом-то и кроется самая большая опасность!
Нюанс этой матрицы в том, что она постоянно двигается по часовой стрелке, ведь окружающий нас мир постоянно меняется, и из квадрата D легко скатиться в А. Это особенно характерно для IT. Почему?
Предположим: вы сейчас находитесь в квадрате D по какому-либо из направлений деятельности, технической или коммуникационной, но еще не знаете или уже не знаете, почему нужно делать именно так, т.е. вы компетентны неосознанно. Это значит, что при каком-либо изменении в этой области (изменился человек или обстоятельства, условия, технологии и т.д.) вашей компетентности уже не хватит, чтобы решить возникшую задачу, и вы снова попадете в квадрат А.
Теперь еще раз оцените свой уровень владения знаниями, которые вы регулярно применяете. В каком квадрате вы находитесь? Подумайте, что можно сделать, чтобы оказаться в стабильной зоне (C<->D) или не покидать ее, если вы и сейчас в правой части матрицы.
Путь к осознанному построению карьеры начинается с понимания, в каких областях находятся препятствия для роста (эти четыре области мы уже обсудили), и с анализа текущего положения с помощью матрицы «осознанность/компетентность». При этом не стоит забывать, что вы должны опережать изменения в своей области знаний, чтобы не оказаться внутри проблемы, а оставаться над ней.
Двигатель карьеры № 1
Изучая вопрос карьерного продвижения, нужно не забывать, что оно, в первую очередь, зависит от вас. Если вы это понимаете, то действительно способны влиять на свою карьеру — в психологии это называется внутренним локусом контроля. Если же вы считаете, что все зависит от других людей или внешних обстоятельств, то это внешний локус контроля, который присущ, как правило, незрелым специалистам.
Тем не менее, самое главное действующее лицо непосредственно в процессе продвижения — начальник. Если точнее, таких лиц сразу два: ваш непосредственный начальник и начальник вашего начальника. И здесь важным становится понятие «visibility», или «видимость» — когда вас «видит» не только ваш непосредственный начальник, но и вышестоящее руководство. Понять, насколько вы «видны», позволяет матрица «видимость/результат»:
Есть люди, которые не очень видны в компании, но при этом, справедливо говоря, не дают и особенных результатов — назовем их «незаметные разгильдяи». Они есть в любом коллективе, и во время кризисов они — первые кандидаты на сокращение, так как вычислить их довольно легко.
Есть сотрудники, которые выдают относительно незначительный результат, но всегда остаются на виду — «хвастуны». У них есть преимущество перед первыми — их видят, начальство о них знает. «Хвастуны», конечно, тоже кандидаты на сокращение, но только после «незаметных разгильдяев».
Большинство людей, работающих в IT, незаметны для начальства, хотя и добиваются хорошего результата; назовем их «молчунами». Любопытно, что оказаться в этой категории не намного лучше, чем в предыдущей. Ведь «молчуны» остаются незаметными для руководителей, которые принимают решения, определяющие карьерный рост. Поэтому, несмотря на хороший результат, их могут обойти при повышении, а в сложные для компании моменты даже сократить.
Разумеется, лучше всего давать хороший результат и быть заметным — назовем способную к этому категорию специалистов «славными парням». Такие люди в состоянии стабильно выполнять работу на должном уровне, при этом продвигая себя и всю команду — они умеют представить свой труд вышестоящему руководству под нужным углом.
Напомню, что «видимость» как термин — это заметность не только для вашего непосредственного начальника, но и для менеджера, занимающего позицию выше уровнем. Дело в том, что, если вы движетесь вверх по карьерной лестнице, скорее всего, однажды сможете занять место своего руководителя. Как правило, это возможно тогда, когда ваш начальник сам переместится на другую позицию — тогда решение о вашем назначении будет принимать именно менеджер следующего уровня. Поэтому, если вы планируете строить карьеру менеджера, очень важно, чтобы вы были видны начальнику вашего начальника, а еще лучше — компании в целом. Вам нужно определить, от кого конкретно зависит ваш карьерный рост и понять, чем вы можете быть им полезны. А уж оказавшись полезным, вы сразу станете видны.
А теперь по аналогии с предыдущей матрицей, определите в каком из квадратов матрицы «видимость/результат» вы находитесь. Это даст вам представление о ваших шансах на дальнейшие карьерные улучшения.
Двигатель карьеры № 2
Очень важно понимать, как именно начальник получает информацию о вас. Конечно, если он работает рядом, то делает это, как правило, лично. Но руководство бывает удаленным, да и вы у него наверняка не единственный подчиненный. Возникает задача получения, как минимум, еще одного мнения, чтобы сделать оценку более-менее объективной. Если говорить точнее, ему нужно знать мнение вашего заказчика.
Поэтому заказчик — второй двигатель карьеры. Как сказал Генри Форд, работодатель не платит деньги, а всего лишь распределяет их; платит же деньги клиент. Поэтому так важно знать, что о вас думает заказчик, причем не только о вашем совместном проекте, но и о вас лично. Вы даже можете спросить его об этом напрямую, хотя, как правило, для этого прибегают к более сложным механизмам обратной связи.
Если вы узнали мнение заказчика о вас, и оно оказалось положительным — понятно, что надо продолжать работу в том же духе. А если отзыв оказался негативным, и заказчик вами не очень удовлетворен?
Чтобы решить эту проблему, необходимо вначале заметить следующее: удовлетворенность заказчика напрямую связана с уровнем его доверия к вам. Определить уровень доверия поможет очередной инструмент в виде матрицы 2×2 под названием «доверие/прозрачность». Она даст понять, на каком уровне доверия с заказчиком вы находитесь сейчас и как его повысить в будущем:
А. Когда вы только начинаете работать с заказчиком (да и вообще общаться с новым человеком), он вам еще не доверяет, потому что еще не видел вас в деле. Кроме того, вы для него непрозрачны, ведь он не знает, как именно вы собираетесь с ним работать.
B. Поэтому первым делом необходимо сделать свою работу прозрачной для заказчика. Он должен понимать, как именно вы ведете его проект к успеху, как расходуете его средства, время, ресурсы. Для этого заказчик должен регулярно получать информацию о ходе проекта, например, в виде отчетов и демоверсий новых версий продукта, который вы для него разрабатываете. На этой стадии доверия еще нет, но ваша работа становится более прозрачной.
C. Если вам удалось сделать свою работу прозрачной для заказчика, и вы при этом даете результат, заказчик начинает вам доверять, и вы автоматически перемещаетесь в квадрат с высоким уровнем прозрачности и доверия.
D. Затем, на каком-то этапе, если заказчик вам действительно доверяет, а вы при этом продолжаете давать результат, он, как правило, предлагает отказаться от отчетов и сосредоточиться на продуктивной работе. Тогда можно снижать уровень прозрачности, но вы при этом сохраняете высокий уровень доверия заказчика.
Как мы уже знаем, подобные матричные инструменты хранят не только ответы на слабо формализованные вопросы, но и опасности. Этот инструмент — не исключение. Если на этапе D что-то пойдет не так: случится какая-то проблема в работе с заказчиком, вы снова оказываетесь в квадрате A, когда уровень доверия заказчика падает. Как вы уже поняли, это не есть хорошо, потому что приводит к непредсказуемым сторонним эффектам для вашей карьеры.
Что же делать? Ответ простой, в отличие от способа его воплощения в жизнь: вам придется пройти весь путь A->B->C->D заново, чтобы опять выбраться на высокий уровень доверия заказчика. То есть если вы вдруг подвели его, вам тут же нужно максимально повысить прозрачность своей работы, регулярно сообщая статус решения проблемы и какие шаги вы предпринимаете, чтобы снизить ее негативный эффект. Если вы сможете добиться высокого уровня прозрачности, даже при наличии больших проблем вы довольно быстро сможете снова обрести доверие заказчика.
Если попытаться кратко сформулировать принцип работы с заказчиком, вам нужно барражировать выше воображаемой ватерлинии, изображенной на следующем рисунке:
Если же с заказчиком у вас нет прямого контакта, роль заказчика выполняет ваш руководитель. Обратите внимание, что при этом он не теряет роли руководителя, поэтому при взаимодействии с ним нужно понимать, в какой роли он сейчас для вас выступает, и в зависимости от этого строить свою коммуникационную стратегию.
Резюме
Итак, мы разобрались, что главные двигатели вашей карьеры — это ваш начальник и ваш заказчик. Для того, чтобы эти «двигатели» правильно работали, нужно регулярно отслеживать статус вашего с ними взаимодействия (рассмотренные выше матрицы) и принимать решения по его коррекции при необходимости.
Подытожим сказанное:
- Карьерные проблемы лежат в плоскости soft skills и имеют человеческую природу.
- Основные области нахождения таких проблем: 1) работа с начальником; 2) работа с заказчиком; 3) работа с сотрудниками; 4) работа с командой и в команде.
- Решать проблемы в этих областях сложно, поскольку, как правило, алгоритм их распознавания и решения неизвестен.
Как же действовать?
- Первое что нужно сделать, это признать наличие таких проблем (препятствий) и здраво оценить, в какой позиции относительно этих проблем вы находитесь.
- Второе — это понять, кто является ключевыми игроками в вашей карьере.
- Третье — определить на каком уровне доверия/видимости вы находитесь по отношению к вашему заказчику и руководителю.
- И, наконец, начать работать над осознанным улучшением ситуации.
Что делать прямо сейчас?
- Нарисовать матрицы «осознанность/компетентность», «доверие/прозрачность» и «заметность/результат».
- Определить вашу позицию в них, особенно в отношении заказчика и руководителя — это будет ваша текущая карьерная модель или модель «as is»; ее необходимо внести в ваш карьерный план как базу для планирования.
- Подготовить модель «to be» и план ее достижения. Эта модель будет вашим карьерным планом.
Если у вас остались вопросы по теме статьи, загляните в мой блог, в котором я публикую статьи на похожие темы, или задавайте вопросы в комментариях.
